姓 名： 梁志华
单 位： 不公开
邮 件： andyliang-lina@hotmail.com
所属行业： 综合应用
所属主题： 项目综合管理
发布时间： 2006-01-09
基本信息:
1.此产品为比利时客户的样品;
2.项目周期为2005年2月20日-2005年9月30日;
3.项目进展到样品制作的最后阶段;
4.项目关系人涉及到技术、制造、质量、项目部经理等各部门经理；
问题焦点阐述：
此项目现在已经进展到产品制作的最后阶段，在中间过程中，技术部经理对技术问题的不配合，制造部在制作周期，原材料的准备都不够到位，质量控制部门又对产品的主要结构不了解，难以在质量检查时准确发现问题所在，我们部门的项目经理对项目的进度比较关心，但是主要还是我来协调，在整个过程中我担任一个LEADER的角色。
由于05年初，项目部门刚刚成立，在项目启动之前已经开始试制该产品，当时有一种零件的模具已经做好，但是现在在试验过程中发现产品强度达不到要求，分析结果问题也就出在这个零件上，现在客户方又急要产品来做试验，公司内部又没有真正通过产品的爆破试验。
个人观点及分析：
1.项目的准备不够充分，主要体现在项目管理人员对项目管理过程的不熟悉，对项目的风险预测不够；
2.项目中，零配件加工供应商的选择不好（老板选的供应商），无法保证零件的质量和交期；
3.项目关联人对项目的不配合。
说明：
由于本人知识有限，总结这么多，请各位PM大侠多多指教，多谢！
本案例已经有 13 个分析，欢迎您参与！
题目：比利时冷干机的项目控制问题 作者：刘海 (广东省广州市 ming663@chinaren.com)
其实在项目前期对于需求、计划、风险、成本等方面都要有很全面的规划。不能象你这个项目一样边做边规范。这样存在的风险就无法很好的估计。
项目经理权利还不够明显，在整个项目中，项目经理应该有协调各部门之间的权利和能力。各部门之间的沟通还需要加强。
分析时间:2006-02-11
题目：比利时冷干机的项目控制问题 作者：刘海 (广东省广州市 ming663@chinaren.com)
一个项目成败的最关键因素：在项目准备阶段的投入，当然领导的真正支持程度以及项目经理的能力也是一个因素但不是最关键因素。
我是搞技术出身的，结合我厂的一些案例，我觉得，项目准备阶段首先要强调评审，特别是技术性评审，必须有备用方案
分析时间:2006-02-11
题目：比利时冷干机的项目控制问题 作者：刘海 (广东省广州市 ming663@chinaren.com)
正如蒋灵洁女士分析，在这个案例里面质量管理、采购管理、沟通管理、风险管理以及全面管理都没有到位。
重点体现在没有很好的规划项目，没有很好的计划，没有制定项目阶段性可提交成果的明确定义和评审原则，一个过程没有做好，就进行下一个阶段，造成了不可挽回的损失。
分析时间:2006-02-11
题目：比利时冷干机的项目控制问题 作者：蒋岩 (江苏江南 jiangyan2006@hotmail.com)
没有一个很好的规划, 任何时候一个准备充分的计划能使项目少走许多弯路.对工作岗位的责任制和工作流程划分不明确.控制和沟通方面也有问题.
分析时间:2006-02-02
题目：增加一条观点 作者：李石求 (北京齿轮总厂 lsqfjh1229@sohu.com)
贵公司的项目是职能项目，项目经理的权限不够，无法调动部门经理的积极性，所以项目经理是否得到领导的真正支持也许成了一个关键因素；但即使得到了领导的支持，各职能部室也可能对项目的实际支持不够；项目经理如果能够有相当的技术功底，也许能够对项目有所弥补
分析时间:2006-01-15
题目：技术储备 作者：李石求 (北京齿轮总厂 lsqfjh1229@sohu.com)
一个项目成败的最关键因素：在项目准备阶段的投入，当然领导的真正支持程度以及项目经理的能力也是一个因素但不是最关键因素。
我是搞技术出身的，结合我厂的一些案例，我觉得，项目准备阶段首先要强调评审，特别是技术性评审，必须有备用方案
分析时间:2006-01-15
题目：大部分项目的失败都是开始没有做好 作者：孙先平 (Supersun china ocean_sxp@21cn.com)
俗话说,好的开始是成功的一半.从项目管理的角度来讲,更是注重一开始的计划和组织.我们看到的项目管理失败的也大多始于开始时的草率和准备不足.
对项目的所有可能都预测的很准是不可能的,重要的是我们要首先建立项目管理的流程,让问题的出现有个流向,可以闭环.
分析时间:2006-01-15
题目：过程标准化（表单的开发应用） 作者：尘埃落定 (无 mxdj@sina.com)
汲取教训，下不为例！！！
项目经理:针对产品（订单引入、制样，量产、到大量交货）开发一系列的表单：使以下各部门明确其在项目中所要扮演的角色及进度的控制：技术部经理-制造部-质量控制部门
明确职责！步步签字画押！！！权责分明！！！！
充分考虑质量管理、采购管理、沟通管理、风险管理
分清权责，上下透明！！！
分析时间:2006-01-13
题目：比利时冷干机的项目控制问题 作者：黎箫 (南京工业大学 nxlei@sina.com)
1.项目在开始初期就存在问题，项目经理对整个项目缺少统筹系统管理思想，各个部门缺少沟通合作.
2.各个部门的责权，不明确。
3.没有定期对工作进行检查，评审，以至发现问题时，以造成一定损失。
分析时间:2006-01-13
题目：沟通没有做好也是重要原因 作者：牛小林 (有空就来 tgnxl@yahoo.com.cn)
在整个项目中，项目经理没有对问题充分的重视并推进问题的解决：
1。没有对项目的技术方案把关，没有经过必要的评审就付诸生产，既然质量部门对技术方案都不清楚，就一定没有经过认真的评审。
2。质量部门没有拿到详细的设计文档，项目经理就要高度重视，并推动解决。
3。客户着急，才着急，没有对项目的进度做好把控。
4。没有将问题上升到足够的高层领导，没有将问题的严重后果及早声明，失去了挽回损失的最好时机。
分析时间:2006-01-13
题目：比利时冷干机的项目控制问题 作者：牛小林 (有空就来 tgnxl@yahoo.com.cn)
正如蒋灵洁女士分析，在这个案例里面质量管理、采购管理、沟通管理、风险管理以及全面管理都没有到位。
重点体现在没有很好的规划项目，没有很好的计划，没有制定项目阶段性可提交成果的明确定义和评审原则，一个过程没有做好，就进行下一个阶段，造成了不可挽回的损失。
分析时间:2006-01-13
题目：比利时冷干机的项目控制问题 作者：蒋灵洁 (杭州信雅达系统工程股份有限公司 lingjiejiang@hotmail.com)
个人意见：
在这个案例里面质量管理、采购管理、沟通管理、风险管理以及全面管理都没有到位。
其中对于已经做好的模具的测试不够，导致后期会出现试验过程中发现产品强度达不到要求。
其实在项目前期对于需求、计划、风险、成本等方面都要有很全面的规划。不能象你这个项目一样边做边规范。这样存在的风险就无法很好的估计。
项目经理权利还不够明显，在整个项目中，项目经理应该有协调各部门之间的权利和能力。各部门之间的沟通还需要加强。
分析时间:2006-01-12
题目：比利时冷干机的项目控制问题 作者：tigerdeng (武汉虹信通信技术有限责任公司 tigerdeng2006@hotmail.com)
1.此项目为典型的边做边施工.
2.项目经理没有被授权,你公司的组织结构为职能型组织,项目经理应加强与职能经理的沟通
3.项目前期的项目范围规划没有被很好界定,没有识别项目风险
分析时间:2006-01-09
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