许多大型的房地产开发项目都是由项目公司承担开发的，这类项目投资大，开发周期长，从而对项目公司的经营管理提出了很高要求。由于公司治理结构不良、经营管理团队效能低下而导致开发成本加大、产品品质降低、经营风险增加，将一个好项目做成坏项目的案例屡见不鲜。因此，从完整意义上说，一个好的项目不仅意味本身质地优良，同时必须要有一个好的运作团队与运作方式。
对于项目的运作团队—项目公司而言，目标具有唯一性，即是以项目为目标与中心的运作，也就是说，公司的一切经营管理活动，包括沟通、决策、计划、组织、协调、控制、领导等都是围绕项目这个主轴来进行的。项目本身的核心价值，项目的位置、类别、产品的定位、产品的特质等项目层面的要素必然与公司的经营管理活动发生极强的关联，因此，对项目管理者而言，确立项目的发展理念与核心价值，并与团队相互融合，从而形成富有独特生命力的团队文化将是一个低成本而富有效率与活力的管理选择。
现代公司的发展实践表明，激烈的竞争环境、公司规模的扩张及管理结构的复杂化使得以价值理念、责任意识和团队精神为核心的的公司文化在公司管理中扮演起更重要的角色，与等级化、职能化、岗位化的理性管理不同，公司文化更富柔性，更强调以共同的目标、共同的价值理念与责任意识、富有朝气与活力的团队精神实现公司与人的心理融合，实现人的主动性、创造性工作与自主化管理，从而大大降低沟通、协调等交易成本，极大提高工作的效能、效率及工作的快乐指数。对于大型的综合性公司而言，由于目标的多样性以及管理结构的高度复杂化，使公司文化的培育与发展是一个相当漫长的过程，而对于房地产项目公司，由于目标的确定性与高度一致性，使公司文化的建构及其作用的有效发挥变得相对容易。
房地产项目开发涉及专业多、关联度高、综合性强，并充满了宏观环境的不确定性，开发过程中交易成本巨大，对公司的应变能力要求较高，因而对项目管理团队的决策、沟通、协调、控制及应变能力等提出很高要求，显然，理性的、机械式、官僚式的刚性管理体制无法适应这样的要求。
目前，中国的房地产开发模式正处于一个重要的转型期，以销售为导向的投机型开发模式正在发生微妙的变化。宏观调控的实施、土地交易制度的改革、房地产金融的发展，海外投资基金的登陆等，引发了房地产开发模式与行业结构的调整，公司品牌、项目品质、资产经营等受到越来越多的重视，公司与项目的可持续发展能力与长期价值得到更大的关注，公司文化的发展具有更有利的空间与更良性的土壤。
可以看到，无论是项目运作的特点、项目管理的内在要求，还是项目长期发展趋势，都要求项目公司成为一个具有目标高度一致性、具有超强执行力的有机团队，从而对复杂的工作过程与多变的环境作出高效的有机反应，这一内在趋势对以人为中心的文化管理提出了客观而迫切的要求。因此，转变管理观念，树立一种开放的、动态的、有机的、平衡的管理理念与管理方式，对以事为中心的理性管理进行必要的修正，是建构项目公司文化的必要性要求。
就具体的项目公司及实施过程而言，需注意以下几点。
一、研究项目特质，组合项目资源，确立项目定位，总结发展项目理念是建构项目公司文化的关键步骤。
项目特质是指项目独特性，包括项目的类别、所处地段、股东资源、产品定位等，不同的项目特质，决定了项目具有不同的核心价值与发展方向，具有不同的文化内涵。
1、类别。如写字楼与住宅，就是完全不同类型的项目，从功能上看，一个是生活类型的，一个是工作类型的；从性格上看，一个要求安静、私密，一个要求开放、交往，这就决定了项目核心价值与气质都完全不同。
2、地段。项目所处的地段都是城市独特的系统节点，涵盖了城市交通、功能、社会、文化等诸多的独特意义与价值，这些多功能的集合作用潜在构成了地段的独特的价值诉求，发现这些诉求，并融入于项目中，是实现项目价值最大化的规律性途径。
3、股东资源。股东的战略导向在很大程度上决定了项目的发展方向与运作思路，股东的组合常常决定公司的治理结构与管理方式，无疑对项目文化的选择有重要影响；同时，股东的文化理念也对项目文化产生着重要影响。因此，要充分发挥股东资源的优势，以增强项目公司文化的强度与实际影响力。
4、产品定位。产品定位是项目具体的发展理念，涉及到产品的规划型态、空间组合、客户目标及开发经营模式，是在综合了前三个因素，并对市场作出明确判断后确立的项目运营模式，对项目文化的选择有直接而深刻的影响。
二、必须指出，公司文化是一个动态发展的过程，是团队与项目、团队之间互动、磨合、冲突与积累的结果，它从来不是可以理性预设或规定的。因此，在理解“建构”这个词时，并不意味着可以设立某种确立的标准或可实施的程序计划来达成目标，而是应深刻理解影响文化价值的那些重要因素，以体验而非权力、以倡导而非强制的方式，在互动中达成基本的理念共识，从而确立公司的文化基调。
三、必须理解，把项目作为一个有灵魂的生命体，总结与引伸项目的文化内涵，是从心理层面将项目与团队沟通、连接、融合为一体的必要途径。当项目文化与团队文化相互融合、高度统一时，文化将产生巨大的合力与效能。
四、公司文化的基本理念包括，“我们是谁”，“项目的核心价值是什么”，“项目的气质和性格是什么”，“公司目标”，“公司的责任与使命”等等，这些基本理念所构成的是“公司常识”——也就是公司的基本价值观与性格，当常识成为共识的时候，也就是公司文化长大、成熟并在管理上发挥作用的时侯。
五、在理解了上述概念后，经营管理层要做的工作是转变传统的“以事为中心的”管理观，以结果与成败论英雄的绩效观。把关注事和关注人结合起来，在事与人之间寻求内在有机的结合，把人的发展和公司的发展结合起来，从而将人的工作被动性变为主动性；把关注工作结果与关注工作过程结合起来，寻求它们之间的有机统一，因为人只有在过程中才有更多的生命意义与精神内涵，因为文化只有在过程中才能产生、成长，也只有在过程中才能不断创新并充满活力。
六、因此，文化的建构就不是逻辑意义上的“实施”，而是“整合”。“整合”的意义在于，基本理念的共识、价值的培养并不是基于正式的权力程序展开，而是通过一系列的参与性、互动性的活动来的达成，通过对话、交流、感受、体验来达成的。团队的敏感性训练、拓展训练，公司仪式、公共活动等是“有意识”的“整合”，但更为重要与经常的“整合”是围绕项目工作展开的。重要的不仅仅是工作内容本身，而是工作态度、工作道德感与责任心、工作的意识与方式等等，只有知道为什么工作、应该以什么样的态度、责任与方式来工作，才能真正主动地、高效率的、创造性地工作。
七、对一个公司而言，文化的价值力还取决于一致性与多样性的平衡与统一。没有一致性，就形不成“公司常识”，也形不成“公司习惯”与“公司性格”；而没有多样性，就没有公司活力，就没有文化的宽容与创新的潜能。
综上所述，高度竞争的房地产项目对项目公司的应变能力、创新能力提出了严峻挑战，对项目公司的工作效能与工作效率提出了很高要求，而这些挑战和要求是程序性管理很难实现的，要发挥人的主动性与创造性，实现个人、团队与项目的高度融合与相互创造，就必须实现价值共识与心理互通，就必须培育富有生命力与创造力的文化。这种文化并不排斥商业价值，相反，它的作用在于使人与项目、与公司相互激励、共同成长，为彼此创造更大的、更长远的价值。
【 发表评论 0条 】