这是一家娱乐性电子产品开发制造公司，我们受邀前往了解该公司的产品开发及发行流程，执行分析后提出流程改进的建议，主要的目标为：
●了解现行新产品开发流程；
●设计理想的新产品开发流程；
●指出现行流程与理想流程之差距；
●拟定改善计划；
●提出信息系统需求规格。

案例方法论

为了达成项目目标，我们执行了下列工作：
●针对该公司新产品开发流程的现况予以分析；
●访谈该公司参与新产品开发项目的人员；
●从全球最佳实务数据库和知识库，取得相关产品标杆比较数据；
●汇整“全面性新产品开发流程架构”、“流程设计”、“流程改进”、“变革促动”等各项方法论；
●调查与研发流程管理有关的信息系统或工具；
●针对该公司的组织结构提供意见。

流程分析发现事项

在了解该公司新产品开发流程现况时，针对流程、人员、与信息科技三项议题，分析流程现况的问题点；针对流程的议题，我们提出以下发现事项，并说明这些事项可能对企业造成的冲击：
●对于相关的计划工作（例如新产品开发项目的计划、生产计划、营销计划等）花的时间太少。
——冲击：由于未在事前拟定工作计划，明确应执行的工作项目，导致流程中重要的工作项目未执行，或拖延太久。
——冲击：由于人员并不了解各项工作未及时完成，会对公司造成什么样的冲击，导致各工作项目的先后顺序难以决定。

●制作样本的质量控制程序有太多人参与，导致这项工作变得十分冗长，而且十分消耗人力资源。
——冲击：重复的质量控制项目不但浪费时间，也造成后续的工作不得不延后。
——冲击：由于在质量控制程序上消耗了太多的人力，导致其他工作因缺乏资源而延长时间。

●由于大部分的生产活动是属于订单生产，因而无法预留跨功能部门项目活动（例如业务、营销等活动）所需的时间。
——冲击：跨功能部门项目活动无法在适当的时间执行，导致成效不彰。

●在新产品开发流程中，人员只知道自己负责的范围，对于其他的项目如何执行，并不清楚。
——冲击：由于缺乏协调机制，人员各自分开做项目，无法紧密配合，也无法彼此分担工作压力（例如产品的说明数据，在流程中会针对不同的使用者重新撰写）。
——冲击：由于并不清楚各项项目之间的关联性，人员在完成一项工作之后，并不会与其他人沟通（业务人员并不知道新产品开发及生产的进度，未能在适当的时机邀请客户参加产品发表会）。

●与供货商的沟通与协调十分没效率，人员无法明确告诉供货商外包生产工作的期限及详细内容。
——冲击：由于无法预测外包项目可能发生的问题，因而常常发生因未预期的外包项目延迟而阻碍了整个生产项目的进行。
——冲击：人员并未认识到要求外包商临时赶工可能引发的产品质量问题。
——冲击：由于不了解外包项目的流程及时程，因而无法与外包商共同检验缩短目前生产所需的时间。

分析与研究

对于这些流程分析的发现事项，我们执行以下更深入的分析与研究工作，并提出适当的解决方案：
●针对关键项目的负责人，进行更深入的访谈与讨论。
●结合流程改进项目管理、知识管理、绩效管理等管理概念与方法。
●调查及研究各项项目管理信息系统的功能，主要集中在微软项目管理（Microsoft Project）与微软项目中心两项软件（Microsott Project Central）。
●撷取全球最佳实务中与新产品开发有关的标杆做法。

建议事项

由于该公司规模并不大，还在成长阶段，我们适度的调整建议的方向，以确保相关制度的导入与建立的成本以及所需的时间，不会造成该公司太大的负担。在流程、人员、与信息科技三个方面，我们针对会对该公司造成最大冲击的项目提出下列三项建议：
1、流程的建议
我们建议该公司依据“整合性新产品开发流程架构”，设计一套标准化、多阶段的新产品开发流程，并明确定义相关的产出文件以及各阶段质量控制的项目。
2、人员的建议
建立矩阵式的组织架构，并籍由项目经理以及跨功能部的项目团队，来执行新产品开发的工作。
3、信息科技的建议
导入并建立项目管理的系统，例如微软的项目管理解决方案。

除了以上三项关键建议事项，我们另外提出了13个建议事项，以下列举流程部分的建议事项：
●发展一套“关键绩效指标（KPI）”的绩效管理制度，并依据这套制度设计每个人的绩效目标，以便追踪管理人员的工作成果，并检查公司绩效目标是否达成。
●与外包商协调，以便追踪、管理外包料件的项目进度。
●建立一张原始料件的清单，明确每种料件的预期项目及交付时间，以便以后的合约参考之用。
●废除现行填写“营销项目申请单”，来向营销部门申请支持营销活动的项目方式。

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