项目管理在建筑行业运用的时间最长，也最成功；在当前采用项目管理方式运作的行业中，IT 行业是非常频繁和典型的。本文通过对IT 业和建筑行业的比较，对项目管理的内部制度建设进行一番探讨。

1. 建筑业的项目管理现状

建筑行业采用项目管理的时间远远比IT 行业、金融产业等等要长很多，在这个领域所获得的成功也是有目共睹的。从上海的城市建设来看，六座浦江大桥、越江隧道、金茂大厦和无数的摩天大楼都顺利完成，虽然偶尔也会有失败的例子，但成功的例子不论从重要性还是数量上都是占绝对优势的。建筑项目成功的原因主要是以项目为中心的组织结构。下图标显示了组织项目管理能力和个人能力的关系：

组织能力的建设

组织能力体现在一系列的项目管理的活动中，包括组织结构的设计、职责的分配、报告制度的方法和程序、管理观念、和承包商的关系以及人力资源管理。现将建筑行业的项目管理内部组织能力建设情况作一小结：

·组织结构。建筑企业的组织机构通常都是比较扁平的，从项目经理到最高决策机构一般不会超过两层，这使项目的最高决策人能够很快对相关事项作出反应。同时相关的职能部门很少也很小，一切都是以项目为中心的。这样的组织结构使项目管理所遇到的内部阻力很小。

· 职责分配。项目经理的责任与权利的平衡是至关重要的。项目经理的职责是负责项目的实施，因而在项目的范围内项目经理有权作出相关的决定，而不需要通过更高层的批准，当然他也就必须为其自己的决定负责。在建筑行业，通常都有一个或几位项目主管人员，作为一个或者多个项目经理的直接上级，对项目的整个过程负责。这样的项目主管人通常都是由有经验的资深的项目经理担任。这个职位是非常重要的，可以把项目的签订和实施联系在一起，因为他对项目的整个过程负责从项目的前期到项目后评价都需要他的参与，从而保证了项目的签订和项目的实施不会产生大的脱节，使项目经理陷入难堪的境地。同时由于担任这一职位所需要的项目管理专有知识，使得项目经理能通过项目管理中的报告制度，得到很好的支持和专业的帮助。

·报告制度。建筑行业的扁平的组织结构和该产业所需的项目经理与管理层频繁的沟通和交流是相适应的。报告制度的实施有利于项目的控制并保证整个企业的资源用于项目的实现。

·管理理念。客户管理、风险管理、绩效评估都是广为采用的。对于项目经理，越来越多的建筑企业将他们作为公司的重要财富。这样的观念能够保持一定的人员连续性，有助于企业积累更多的知识。

·与分包商的关系。在建筑行业分包的情况是极为普遍的，和分包商的关系也会直接影响到项目的成败。良好的合作和长期建立的信任对项目的成功很有益处，在出现未曾预料到的事件时，基于这样的关系可以使项目经理更加灵活地处理。

·人力资源管理。对于组织的能力而言是非常重要的一环。新的雇员到一个新的企业总要有一个学习曲线。因而保持一定数量的项目管理人员是有必要的。

个人能力的培养

项目的成功有赖于很多因素，其中项目经理的起到至关重要的作用，会对项目的最终结果产生重要的影响。而组织的能力也必须借助于项目经理才能得以发挥。项目管理要求项目经理在计划、沟通、谈判方面有相应的知识，要有领导才能和解决问题的能力。成功的项目经理往往具有相应的技能和一些共同的特征：比较有经验，有高度的责任心，有强烈的成功欲望。

项目的实施

项目的实施实际上是将前面两种能力结合起来，促成项目的成功。项目经理的能力直接影响到项目的结果，组织的能力可以为项目经理能力的发挥提供支持。以项目为中心的组织结构和适当的授权使项目经理能够充分利用所需的资源。

总的来说，建筑行业的企业主要通过加强组织能力、加强项目经理个人能力和为项目经理提供支持这三个途径，把这些能力和制度组合在一起，形成了在企业层面上的以项目为中心的独特的组织结构，这对于建筑企业来说是取得项目成功的最关键的因素。

2. IT 行业项目管理的现状

在IT 行业中，绝大多数的工作是通过项目的形式来组织完成的，不论是在实验室还是在企业，“项目”这个词的出现频率是很高的。尽管在IT 行业中项目很常见，但是其在项目管理领域中的表现却并不那样出色。据国外学者统计，如果在项目的成本、时间和功能目标都满足的情况下，只有25% 的IT 项目能够得到顺利实现。在20 世纪90 年代后期，美国有超过800 亿美元投资的软件项目最终未能完成。

尽管IT 行业并没有特别的规定和方法来实行其项目管理，但从总体上而言还是能够看到该行业的一些特点和方法。

首先在人员的选择和配备上，IT 项目经理很少是被系统经过项目管理的培训和挑选。他们之所以成为项目经理最多是因为他被认为具有项目管理的潜力，甚至更多的情况是他们是技术方面的专家而恰好这时他有空，可以被安排去承担这项工作。这种情况在IT 企业中应该是非常平常的。

其次项目经理工作的过程中又很少能够得到高级经理的支持和监督，这在很大程度上是因为高级经理本身也并不具备很多的项目管理的经验。在项目过程中得到的支持最多是一些项目管理的小册子，包括一些简单的理论和一些软件。但事实上这些并不能起到很大的作用。这样的组织人员安排和项目管理的要求相去甚远。因为项目的报告制度、解决问题的能力、人力资源的管理、作决定的能力对于项目的计划、监控以及项目的有效控制都是非常重要的，在IT项目管理中没有得到足够的重视，而对于卖方管理和公共关系则考虑得更少。

同时IT 行业在项目经理的流动上也对项目产生负面的影响。有些公司喜欢从外部招聘项目经理，在IT 项目经理紧缺的情况下，这会使IT 项目经理频繁地跳槽，使项目在未完成之前不断更换项目经理，这也使项目的顺利完成受到影响。

在项目经理的授权问题上，IT 项目组织，不论是企业的内部IT 机构还是对外服务的IT 公司，都不同程度地遇到相应地困难。IT项目的一个非常重要的特征就是其工作成果必须嵌入到目标组织中去，这就要求其他经理的配合。但事实上，企业内部的IT 部门很少会有这样的权利去影响其他部门的经理，这就令IT 项目经理感到非常无助。对于提供对外服务的IT 公司来说，通常销售

人员和真正负责实施的人员是分开的，这所导致的问题是销售人员向客户推销产品，并许诺一系列的优点和条件，却并不对此负责，而让时间成本和实际相配合这就变成IT 项目经理的责任。

从组织结构上看，IT 项目对IT 产业来说主要是被看作是技术问题而不是管理问题。项目管理的思想和方法更多地是体现在个别项目本身，而不是处于一个企业的层面。

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