耿建康（北京汉高科技有限公司技术经理）：

技术型公司的研发经理常会遇到下面的问题：每个骨干工程师都有自己的绝活，而这是否完全公开共享，取决于工程师个人的心态是否开放自信。如果经理们催紧了，又有巧取豪夺的嫌疑，工程师会增添卸磨杀驴的顾虑；而如果不采取手段，又容易导致工程师以此要挟谈条件，甚至造成员工流失。

那么，如何才能在企业中、在研发团队中有效实施研发知识管理呢？概括来说，这将取决于以下几个方面：
1． 团队文化。一名新的员工来到一个公司中，他首先感受到的不是整个公司的氛围，而更大程度上是他所在团队的氛围和文化，即“团队文化”。整个团队的技术氛围、团队成员之间的知识共享程度，以及这个团队在技术上对这名员工的开放程度，将直接决定新员工是以怎样的态度来对待这个新团队的。因此，要想让新融入的成员能够将他的知识跟大家分享，团队首先要将已形成的知识和经验向他开放，让他感受到一种良好的开放式文化。

2．公司制度。团队文化是软性的环境，单纯依靠它还远远不够，还需要配之以严格的公司制度，从制度上规范出共享知识这种行为。比如说，技术文件的归档要求、技术保密要求、各种设计规范等，还需要将这些规范和制度进行打分，作为考核每个成员的重要依据。

3．个人素质。应该说，无论是团队文化还是企业制度，都是从外界因素来考虑如何促使成员进行知识共享。要真正有效地达到知识共享的目的，还需要从技术人员的主动性上着手。这就需要利用培训等方式，逐步提高每个成员的个人素质。

4．实施手段。每个技术人员可以共享的知识、经验是多方面多层次的，如果没有一个很好的技术手段将他们的知识、经验储存起来，很容易造成遗失，更无法给更多的人员分享。这就需要依赖一种技术手段，开发一套适应本企业或本团队的知识库管理系统，将每个成员可资共享的知识进行很好的积累，保证知识的不遗失和更好的共享。

周敏（北京NTT DATA系统集成有限公司）：

以上问题几乎在所有的IT公司都或多或少存在，而且经理们都在苦寻解决之道。我认为我们可以试用PSP (Problem Solving Process)方法来分析原因并寻求解决方案。

公司的技术经验等不能积累并在公司内共享，其原因主要是缺少此类规程，不知道哪些需要积累，哪些可以共享。解决方案主要是制定相应规程。规程只能根据各个公司的实际情况来制定。这些在实施了CMM/CMMI或ISO开发标准的公司，都基本已经做到。比如说，在项目开始时制定项目管理的库结构，规定哪些生产物必须保存在哪个目录下等，并安排QA人员进行物理检查，即检查是否在规定时间内在规定目录下保存了相应的生产物（至少在各个里程碑点检查）。项目结束后要求按照规定的格式和内容立即提交项目完了报告，并在组织进行整理归纳和总结。

不过，只有规程还远远不够。举个简单例子，项目组成员是在规定时间内将相应的生产物保存在规定的目录下，也在项目结束后提交了项目完了报告，但是保存的成果是不是对公司的经验积累有帮助，是否值得共享，无从检查，尤其对于有一定规模的公司。

公司员工不愿意公开自己的技术经验，或者认为这是额外的工作，做与不做不影响对自己的评价。解决方案是建立奖赏制度。对于在公司知识积累做出贡献的员工，额外给予奖励。

若员工没有事业上的安全感，并有被卸磨杀驴的危机感，解决方案是提供事业方面的发展机会。一般来说，能够在这方面做出贡献的员工，都具备帮助公司完善开发管理水平的能力，公司需要为其提供发挥能力的平台。

另外，有些员工在公司学不到新东西，只出不进，不能成长。解决方案是加强对新技术的跟踪并对员工进行培训。另外，通过OJT，经验者带初学者，高层经理带项目经理，项目经理带普通员工。逐级传帮带，加强上层经理在知识共享方面身先士卒的表率作用。最后通过逐步建立公司级知识库，每个员工都可以共享他人的技术经验、管理心得等，甚至可以直接利用别人的代码。

梁小亮（NEC中科院软件研究所有限公司）：

其实，这也涉及到一个技术研发人员的管理问题，我个人看来，主要有几个方面：
第一，在员工的职业发展规划上，不仅要提供升职到管理人员这条路，还要提供成长为技术专家的机会，为技术好但不善于做管理的优秀人才提供了进步的机会，对于公司则储备了技术专才。

第二，实行按劳分配。员工个人向公司公开特长技术与业绩评价挂钩，对公司的贡献将作为个人业绩的一部分。

第三，要未雨绸缪。对于项目的关键岗位，配备两位核心开发人员，一主一次，防止核心开发人员离职，造成项目夭折。

第四，化零为整。将技术专家、核心技术人员、整理个人共享的技术资料和开发过程中形成的技术资料建立企业知识库，集中管理，分类归纳。

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