“木桶理论”被引入并在项目管理界流行大概有些日子了，它一度是项目经理们用来管理的有力大棒。用这种理论，他们可以轻易就把企业实际工作的不足放大到令人痛心疾首的程度。通常流传的版本是这样的：一个由若干木板构成的木桶，其容量取决于最短的那块木板；对一个组织而言，构成组织的各个要素类似于一个木桶的若干木板，而组织的能力又如木桶的容量，取决于组织中最弱的要素。木桶理论的意义在于，使项目经理认识到，项目管理工作的各个方面，有如木桶中的木板，木桶短板决定着项目管理各个环节的成效的好坏。它确实能启发我们反省自身，检讨在项目管理工作中的薄弱环节。
然而“木桶理论”搁在现实中却有着巨大的缺憾。
首先这一理论有一个被大多人项目经理忽视了的前提：认为只要有了完好的木桶便有了水，水就在某处放着等着我们的木桶。这个前提在我们看来完全是一种纸上谈兵式的设想。项目经理大部分时间要做的事情，并非是做好一只水桶，等着水从天降，而是四处寻找水源、凿井取水。
对博弈论稍有认识的人还会看出木桶理论的另一个错误。木桶盛水的多少真的取决于最短的那块木板是没错的，但是马队赛马成绩的好坏却并不取决于最慢的那匹马！大家伙应该都知道战国田忌赛马的典故。在这个典故中，田忌的三匹马分别都不如齐王，如果按照“木桶”逻辑，田忌是必输无疑。因为按这逻辑，田忌赛马成绩的好坏取决于他最慢的那匹马——这马比齐王的任何一匹马都要慢。也就是说怎么比他都会输。
然而真正智慧的谋士孙膑先生给田忌出了一个主意，让田忌用自己的下等马去与齐王的上等马比，用自己的上等马与齐王的中等马比，用自己的中等马与齐王的下等马比。田忌的下等马当然会输，但是上等马和中等马都赢了。因而田忌不仅没有输掉黄金三千两，还赢了黄金一千两。
这个故事告诉我们，如果只是把项目管理看成一个木桶，只盯着自己的短处，会使我们轻视整体观念和竞争之间的关系。
事实上项目管理中的各个环节在不同的企业发展阶段其重要性是完全不可等同的。这些环节能否做好就决定着项目管理成败的大局，而非那些相对次要的环节。
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