在未来两年里，虽然所有IS机构在争取机遇时都显得不甘示弱，但强悍且睿智的IT领导却能从中辨别出哪些机构会被淘汰到公共服务后线。

领导才能
领导才能与管理能力截然不同。后者主要表现在组织、编制计划、管理、绩效及确保持续改进方面的能力。领导才能主要表现为把握前进大方向的能力；把握的具体方面涉及了愿景、战略、灵感、动机、价值以及文化。在过去三年里，企业的成本主要被耗费在管理上，因而在开发领导才能上并没有投入多少资金。然而，现在对许多企业来说，成本已不再是重点，发展和创新才是新的焦点。在这些企业里，IT管理小组必须培养领导才能——就是为了在接下来的两年里，他们能更好地领导IS机构并积极引领企业朝着新的方向前进。接下来的12个月非常关键：IT领导小组必须在这段时期取得大家的信任，向大家证实它在公司的领导地位是当之无愧的。

这种IT管理重点强调了领导才能，因为在接下来的两年里，只有它才能决定哪些IS机构会被淘汰到公共服务后线，以及哪些能赢得公司的信任并促进业务增长及改善业务的灵活性。这样的领导必须来自高层IT管理小组。然而，现在所面临的挑战是：内部的领导才能缺失，高层管理者又未意识到对强大领导才能的需要。

挑战
过去三年人们最关注的就是成本，如今这样的关注已是强弩之末。尽管它能很好地促进业务，但却削弱了IT领导小组的领导才能，并且助长了筒仓行为、竞争议程，甚至导致IT机构缺乏创新思路及关键对话。从IT管理小组所具备的领导才能来看，无论是从深度还是广度上来说，IT管理小组都不可能很好地处理发展、改革和创新这些挑战。其它的IT管理小组则显得缺乏动力，毫无激情，甚至茫然不知所措——特别是他们身边刚出现变化时。

这些问题产生的后果是：许多公司尽管制定了渐进型业务议程，它们的IT战略计划却过度保守，刻意躲避风险，时常优柔寡断，甚至在某些情况下显得底气不足。IT领导小组必须在业务的发展方向上目光长远，而这要求有大刀阔斧的领导才能。

领导才能变革的本质
对于大多数IT管理小组来说，接下来的两年将与前两年有天壤之别。为了迎合这种日新月异的变化，他们的领导能力还需改头换面一番。

从重视成本到强调发展的转变
在2004年里，许多公司在市场上都有了引人注目的进步。它们的IT领导小组不得不对目标的定位进行调整，即从重视成本转向强调收入增长和发展。因此要想重新配置IS领导小组，就需要有心灵手巧的CIO领导。一方面，这对CIO来说，正是扩大机构的影响及信誉度的一个千载难逢的机会；另一方面，如果IT领导未能理解这种变化中的环境，这种变革可能会导致机构功能紊乱。

即使2004年的收益对一些IS领导小组来说一切正常，他们还是必须毫无商量地重视成本，并且最小化风险以应对2005年的一次变革。

直接的业务责任
商业议程的增长率加重了IS机构所承担的业务责任。当成本削减乃大势所趋时，IT领导需要展示更高的责任感去支持业务增长。业务领导必须把IT视作业务增长的直接贡献因素，或者是能承担责任的合作伙伴，甚至还可以把IT 看作是一种要素投入。当IT领导不是阻碍业务战略的执行，而是确实能实现业务增长目标时，他们获得了公司的信任。IT领导必须考虑如何缩短产品开发及市场推广的时间，制定更好的战略和运营决策，给不断增长的生产力提供支持，并改善对消费者的服务。这绝非易事，但是因此而换来的公司信任却有利于IS机构在决定业务发展方向上获得更多权力。

业务领导怀疑论使公司怀疑企业资源计划、顾客关系管理以及供应链管理所实现的价值，而这导致公司在看到切实的成效之前不愿意投资。将此与这两年IS领导想维持来之不易的管理秩序作比较，直接业务责任的重要性就不言而喻了。在没有更多的IT投资前提下—仅仅有业务投资—IT领导若想起到领先作用，他就要在参与增长提案上负更多的直接业务责任。对于IT领导来说，他们所面临的重大挑战并不只是IT投资吃紧——他们还需要建立起业务信誉。

企业改革
IT领导对核心价值的贡献主要表现在战略、眼光、高级计划及资源控制上。这种对IS机构的战略性眼光要求机构自身在职能及结构上有重大改革，同时也要提高其复杂度。此次改革的可能方面如下：
●继续充分利用外部服务供应商；战略性采购及供/需调整将成为关键过程。
●企业合作将成为IT价值的焦点。
●处于发展中的业务要强调IT价值，以及业务改革需要新的领导风格。
●尽管IT信誉受到了质疑，但它的活动范围及重要性仍在各行业和各领域保持增长。
●因合并及结盟导致的商业压力增加了IT技术及其关系的复杂性。

应用程序集成及架构在企业的内部和外部都是至关重要的。因此，IS领导的作用将得到提升。IT领导及业务领导必须精诚合作——不是供应商和客户的关系——旨在令企业成功。

领导才能和管理能力是明显不同的能力，但是人们常常混淆它们。领导的职能是对机构及流程进行改革。管理者的职能是维持已建立良好的机构和流程。基于“下令及核查”的传统管理能力肯定无法辩明企业前进的方向，而在知识型企业中，被赋予新内容的领导才能就可以做到这点。不是所有的领导在企业管理阶层都有他们的位置。这在知识型企业中尤其明显，企业领导和知识领导常常是不同的人。企业领导和知识领导在传统的阶层结构中常常地位不同。但是人们对这两种类型领导的要求却是一样的。这点是重要的，尤其在想培养IT领导时，因为IT领导可能要身兼这两种职能，并且他们常常在自己的IS机构中安排好了知识领导。

领导能力的核心部分是：识别外部不连续性；明确目标及愿景；传达动力、给予引导及赋予灵感以获取成功。当企业越来越依赖于改革，与此同时，企业也不得不抑制和削减成本，培养领导能力的最终成果就不再是传统的管理能力，而是识别企业发展方向的引导能力。领导必须通过重视目标、信任感及关系来创建愿景并制定领导能力需达到的目标，以此处理好成本削减和创新之间的关系。

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