思考如企业家，行动如CEO，这意味着什么呢？最重要的是，这意味着要明白任何一个组织是如何为其主要的利益相关者——股东、顾客以及企业团队——创造价值的。并且意味着一种提供所创造的价值的责任。对股东来说，当企业获得预期的、能够补偿其所承担的风险的投资汇报时，企业就创造了价值。产生这种回报的源泉就在于顾客提供的现金流，顾客购买某一种产品或服务，因为相对于竞争对手的产品或服务，它们满足或者超过了顾客的期望。企业所具有的通过有效地利用资源提供这种现金流并由此而创造股东价值的能力，取决于企业中的人：他们被明智地召集到一起，并得到很好的管理。
　　
　　项目经理是企业团队中一个重要的组成部分。他们对项目进行管理，其中多数项目是投入资源生产为未来现金流提供基础的产品的手段。开发新产品、建设新工厂就是这样的例子，它们能在将来生产现金流。流程改善项目或者营销项目的时间跨度可能比较短，项目实施过程中可能并不能创造出更多的现金流。但这也是面向未来的一种投资。因此，项目管理就是对资金的使用，使之带来预期的回报，这样企业才能满足其顾客、股东的需要，最终满足企业整体的需要。最后，选择并实施合适的项目的能力是项目成功的基础。
　
　　要达到和超过顾客的期望，企业必须实施整体的组织战略。战略是企业全体认同的一种行动导向，它应当能够引导企业在市场上比竞争对手更好地满足顾客需求，从而获得成功。然而，不管战略构想得如何好，如果战略不能得到很好的实施，甚至根本没有实施，战略是毫无意义的。事实上，没有得到很好实施的战略或者根本就没有实施战略并不能称之为战略；它只是一个简单的计划，是要去做某项未做之事的意向。真正的战略是一种已经执行了的计划，因此，战略意图实施的结果清晰可见。在多数企业中，战略是通过项目得以实施的。项目组合的规划、实施及完成就是战略实施的全过程。一些经营卓越的企业——如惠普，Chrvron，IBM，3M，波音以及摩托罗拉等，它们在管理项目组合并使之与企业整体战略结合起来这方面，做得相当出色。

　　因此，从项目经理的角度来看，特定项目的成功取决于这一项目在多大程度上推动了企业整体战略的实施。例如，对于有些项目（如新产品开发），人们可能期望获得高的利润；而有些项目（如进入进市场），达到盈亏平衡可能就是很幸运的了。然而，如果它们实现了一定的战略目标，我们就可以说它们都是成功的。因此，即使某一特定项目可能不能带来其投入资本所应有的回报，它可能也会带来价值增值，因为它推动了企业整体战略的实施，而这一战略的实施能够创造价值。这就是采用企业系统方法进行项目管理的第一步。要牢记，衡量项目成功的新的指标包括项目对企业整体战略的贡献。使项目与战略联系起来是增加股东价值的最有效的方法之一（Cohen and Kueth，1997；Englund and Graham，1999）。

　　在任何企业中，正在实施的项目组合是其战略的一个重要的表征。一个企业要实施其战略，必然要实施各种不同类型的项目。有些项目涉及到新的研究和开发新产品，而其他项目则可能集中于改善企业目前的经营现状。有些项目的开展是针对竞争对手的行为做出反应，而有些则是对政府管制的一种回应。我们不能详细列举一个企业所涉及的所有不同的类型的项目。在这里，我们集中阐述在多数组织中最为常见的三种项目：

　　1． 新产品、服务或设备开发项目。这类项目创造出组织中前所未有的东西，它可能是面向外部市场的一种新产品或服务，或者是为新产品或现有产品提供新的产品设备。因为这类项目的结果是为企业带来新的收入或者说企业收入的变化很容易度量，对于应用企业系统方法来说，这类项目是最适合的 。使现有产品具有新的特色也属于新产品开发项目的一类。

　　2． 内部项目。这类项目涉及到组织内部基础设施的建设与改善。内部项目包括组织重构、再造和其他方面的改革与创新，以及旨在使企业内部运营效率更高而进行的新的程序和软件的开发。这类项目实施的结果通常并不是产生新的收入，而是降低成本、提高经营效率，或者延缓现有产品销售量的下降。多数情况下，这类项目实施的财务方面的结果难以度量。因此，过去人们往往认为，对于应用企业系统的方法来说，这类项目并不适合。然而，表面上看去很清楚的一点是，几乎所有的内部项目最终都对组织的财务状况产生影响。这一影响可以作为企业实施这类项目的业务计划的一部分进行预测。考虑到这一预测，对于应用企业系统方法来说，内部项目也是可行的了。
　　
　　3． 顾客承诺项目。这类项目是为企业外部客户或顾客开展的。这是一类管理技巧最早发展起来的项目，并且在传统观点看来，这类项目往往从其结果、预算及预先设定的时间限制的角度进行评估。之所以通常运用上述评价指标，是因为这类项目的开展要遵守具体的合约，并且从传统上看，一旦项目完成，顾客对项目的结果有什么反应与项目经理关系不大 。但是现在，顾客希望他们遇到的问题能够有个完整的解决方案，因此就希望与企业签订这样一种合约：使企业帮助他们销售或利用项目实施的结果。在这种市场驱动的企业系统方法框架下，项目经理将能够更加清楚地体会到顾客所处的情景，更易于提出成功地解决问题的方案。这样应该能使项目更加成功。因此，即使对于这类项目来说，严格地根据产出、成本和时间进度来衡量其成功也已经成为历史了。为实施项目的企业组织和客户组织增加经济价值的指标正日益使上述指标更加完善。

　　管理的中心从项目向组织的转移为项目管理的未来发展指明了方向。产出、成本和时间仍然是衡量项目进展的重要指标。但那些将被用于衡量项目成功的商业性因素将使上述指标不断得以扩展。新的项目经理将必须认识到这些项目因素与企业因素之间的相互关系。

原著：[美]丹尼斯•科恩 罗伯特•格雷厄姆

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