企业的中层管理是最难的
企业要获得整体成功需要做好的环节很多。如企业战略，是非常重要的一环，它决定了企业的方向。但是当我们作一下分析就会发现，当前在同一行业里各企业的战略变得越来越“透明”。也就是说你采用降价策略我也可以采用；你抢先开发新产品，我的产品也非要抢在你前面不可，而且还有其他同行也在做同样的开发…… 所以现在企业中的战略及其制定其实并没有太多的秘密可言。
相反地，我们研究一下大部分成功企业的成功之道就会发现有一个方面非常关键，这就是战略的实施和执行能力。大家的宣传和决心很热闹但未必都能做得到，战略未必能实现得了或未必能不折不扣地实现。同行业的企业战略相近但实施和执行能力差距很大，这就是成功与失败间的距离。
企业中战略的成功实现必须基于企业中数量众多的各层面、各方面项目的成功执行，企业的成败也最终取决于企业中的项目能否一一顺利达到目标。而要做到这一点，往往是难度最大的。这也就是为什么很多企业家感叹：“中层和中下层的管理是最关键的，同时也是最难管的”。
企业中的项目
企业的日常运作是由大大小小的项目组成的，如：
—要实施产品领先策略、抢先推出新产品，需要成功实施各产品开发项目；
—要从我方为客户提供的服务中获得利润，需要成功实施各工程服务项目；
—要扩大或调整企业的基础设施，需要成功实施基建工程项目或设备安装、改造等项目；
—要保证一项战略投资的成效，需要成功实施这一投资项目；
—要发起一系列的市场攻势，需要成功实施一系列市场活动项目；
—要保证一次大型会议或培训的效果，需要成功策划、组织、现场实施一次会议或培训项目；
—要导入并使用ERP或其他IT系统，有赖于这些IT系统的成功实施；
—要调整企业的业务流程，有赖于BPR项目的成功实施；
—要招聘一批新员工，有赖于招聘项目的成功实施；
—要改革现行薪酬制度，有赖于薪酬改革项目的成功实施；
我们能看到，除了研发项目、工程项目等平常被看作“项目”的事情外，在企业中市场、业务管理及日常行政、信息化建设等方面的事务实际上也是“项目”，也应该进行很好地计划、执行、控制，保证最终的成功。
要保证以上的各类项目靠什么？靠企业现有的办事规章制度、ISO9000、岗位责任制和绩效考核措施足够吗？实践证明这并不足够。以上项目的实施人大部分是企业中的中层和中下层人员，少数是中高层人员，他们是企业的骨干，是使企业能成功运作的中坚力量。要使这一大群骨干能够成功地完成他们的职责，他们的手里必须有一件“武器”，这就是项目管理。有了项目管理这件武器他们就会以项目管理者的心态和意识，使用项目管理的技能(如项目计划、执行、控制方面的技能)去管理好每一件手中的任务。
另外，在企业中“按项目进行管理”(Management By Project)是近年来新兴的一种企业管理思路，即是对上述思想的具体应用。
管理好企业中项目的必要条件
项目管理的目标是：使项目的成功成为必然。这里所谓的项目不单是指你我他所管理的单个项目，更指整个企业机构内的所有项目。要达到这一目标主要必须具备几个必要条件：
1. 每一位项目的管理者拥有足够的项目管理意识
项目管理者必须建立这样的意识：我是这个项目的负责人，我对这个项目的最终结果负责；我很明确项目的目标，我要完成项目的所有工作，我要达到项目的时间、成本、质量方面的目标；为此我一定要管理/控制好项目的范围、时间、成本、风险、资源、沟通等项目相关的各个方面。没有意识到自己在项目中的责任、不清楚项目的目标、不知道作为项目经理或项目管理人员该管理控制哪些方面的现象是很多企业中项目管理人员的通病。
2. 每一位项目的管理者拥有足够的项目管理技能
项目管理者必须拥有管理好项目的一切技能，除了项目相关的技术/商务或其他方面的专业的技能及常规的管理技能外，项目管理的专门技能是非常必须的。这些项目管理专门技能被应用到项目纵向和横向两方面的管理过程中。项目的纵向管理过程是指项目的启动、计划、执行、控制、收尾五大类管理过程；项目的横向管理过程是指项目的总体管理、工作范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理这九大领域的管理过程。无论项目大小，对其管理都是通过上述纵横两维的诸多管理过程来实现的。所以项目的管理者只有了解、掌握了的上述项目管理过程的实际技能，才能通过其具体的管理行为保证项目成功。关于项目管理技能方面有非常丰富的内容，限于篇幅在此不作详述。
3. 企业具备一个运转良好的企业级项目管理体系
具备了上述两个条件是不是就足以保证企业中的各项目的成功呢？还不足够。我们只能说这只具备了在项目这一层次中的基本条件，企业中各项目的成功还须基于其所在企业的组织环境、管理体制、文化环境等方面的基础。也就是说，企业中应该有人来监管企业中的各个项目，企业中应该具备一套项目管理的流程、制度供各项目组遵从，应该拥有对项目负责人员的培训、指导、考核的机制，应该建立与企业整体进行项目管理相应的组织结构、责任、配合协调机制等。在企业级项目管理这一层面的内容更为丰富和复杂，在此也不作详述。
项目经理需要哪些素质
摘要：如何选择合格的项目经理呢？通常至少可以从五个方面去评判，即知识、经历、能力、性格、文化与价值观。
顶着项目经理头衔的人越来越多，取得PMP证书的人也越来越多，可是项目管理的成效依然不高。究竟是为什么呢？有很多原因，但其中依然有相当部分是因为项目经理不够合格。
有的人会说，我的PM经历已有多年，或者说我证书都通过多长时间。这是合格项目经理的唯一标准吗？当然不是。或许，有人会说，成王败寇，只要项目成功，他就是合格的项目经理。没错，但是在你需要选择一个项目经理时，你可能无法完全按照这个标准去评判。
如何选择合格的项目经理呢？通常至少可以从五个方面去评判，即知识、经历、能力、性格、文化与价值观。其实，企业组织中的各种角色也多应该从这五个方面去评判。
1 知识
知识通常是指通过书本、学校、实践等学到的关于特定主题的信息。“认证”和文凭的目的就是证明对某学科知识的掌握程度。IT行业的项目经理所需要的知识包括三个部分：
项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具。
IT行业：一般说来，对相关IT领域应该有全面的了解，比如对与本企业核心业务有关的IT知识都应该有所了解，如果是实施企业信息化等覆盖多个技术领域的项目，则对IT知识要求得更全面。
客户行业：时下的IT项目只和单个操作人员有关的非常少，基本都是覆盖部门或企业范围的项目，因此，必须掌握相关客户行业的知识，这样才能找准IT系统和业务运作结合点，使得IT系统投入能够支持企业效益的提升。
显然，针对不同类型项目，需要的项目管理功能、IT行业知识会不一样，有的项目比较简单，所要求的知识就会少一些，好比普通加减乘除算术题只需要小学生就可以，而积分之类的问题就必须要大学生才可以。同样，在对客户行业知识的要求也是类似的，有的项目是比较纯粹的基础平台类的项目，并不直接和业务效益提升有关系，对客户行业知识的要求就比较少。
需要注意两点，一是知识的来源并不仅限于学校，二是和项目组织中的其它角色相比，对项目经理所要求的IT行业知识更侧重于全面和知道，而非纯技术人员的细节掌握。
知识掌握是否扎实，是否全面，是否应用自如，决定着项目经理的水准。
2 经历
经历强调的是已经做过的事情，或者更直接说就是使用知识的过程。因此它同样包括三个方面：项目管理、IT行业和客户行业。
对于企业来说，寻找合适的项目经理，如果这三个方面的经历都具备，那是再好不过；如果无法全部满足，首先可以降低的要求应该是同一客户行业经历，但最好能够具有其它类似行业的经历；其次是IT行业经历，可以不要求有相同产品的经历，而是类似产品的经历；最后是项目管理方面，那至少应该有项目经理助理或者项目组织的中层骨干人员的经历。
要从事项目经理这个职业，需要注意提高自己的学习能力（这是下面要提到的），以在不同经历中丰富和项目管理有关的知识，注意强化弱项的锻炼，从而提高项目管理水准，保证自己能够在新项目中很快进入工作状态，因为很多项目只是表面上的不同，但在项目管理本质上却存在着很多相通的内容。
经历，对项目经理来说，意味着不再是只停留在知识层面，意味着已经可以展翅。
3 能力
能力是评判人非常重要的一个方面，以往我们对一个人的评判往往是依据文凭，而我们的教育理念相对单一，因此结果可能会失之偏颇。除了读书、测试与书本有关的题目，还需要从纯能力的角度去评判项目经理，虽然评判环境可能不是那么完美，但对于具体评判的个体来讲，他可以做得尽量客观。能力评判包含如下几个方面的内容：
学习与思考：从项目的角度看，不存在有相同的项目。“人不能两次踏入同一条河”，以往项目有的只是可借鉴的经验，完全可以拷贝的只是最抽象和根本的方法、理念。因此，要成为一名合格的项目经理，必须具有学习能力，掌握新的知识。同时，项目经理也应勤于思考，不断反思，摆脱思维定式，从成功经验和失败教训中总结出属于自己的知识。学习和思考，可以让项目经理不断积累，提高项目管理水平，从量变走向质变，进而在更大的项目管理挑战中享受成功的喜悦。学习和思考的最高境界就是“学而时习之，温故而知新，告诸往而知来者”。
实践：书读得多了，知道的也多了，就知道“知易行难”。只能嘴上讲讲，甚至是只能放在肚子里，都无法产生效益。因此，必须有实践能力，甚至“没有条件，也要创造条件”实践。只有通过实践才能把书本的内容真正变成自身的附属物。具有实践能力的前提有两点，一是要思路清楚，二是要勇于实践。
社交与沟通：项目管理要考虑的内容很多，实际上所有一切都和人有着直接或间接的关系。项目经理需要打交道的人有三种：客户、公司领导、项目成员，要让所有人员为共同的项目目标朝一个方向努力，就需要项目经理首先有社交能力，和他们保持良好的关系，营造良好的项目氛围；然后要根据项目的需要，和有关人员不断沟通交流。沟通的表现方式有：表达——清楚说明事情；影响——尊重他人的选择，但可以通过自己的言行去影响他们以达到期望效果；说服——让他人按照提议或要求实施；倾听——让他人有述说的空间；接受他人提议——项目经理在坚持必须原则的前提下应从善如流。
应变与反应：从宏观面看，现在是变化的时代，而且变化的速度越来越快，IT行业更是日新月异。宏观面的变化必然决定微观面的项目也在不断变化，同一行业同一客户不同时候执行的项目也就必然会增加一些新的内涵。要跟上时代和行业发展，甚至于站在前列，必须有适应变化的能力，这要通过学习和创新达到。从项目角度看，变化的因素太多，突发的事情也很多，如果没有应变能力，将可能导致项目陷入困境。同时，项目经理也应该具有敏锐的反应能力，能够从细微的先兆去感知未来的变化，做到对变化的预先准备，确保变化对项目的影响最小。
分析与决策：作为一个项目经理，通常拥有很多信息。信息本身并无法发挥作用，“信息的主人越聪明，信息的作用就越大”，因此项目经理必须具备分析能力。当碰到问题的时候，项目经理应该首先能够准确界定问题，然后能够从拥有的信息中“去其糟粕，取其精华”，形成对各种可能性的分析。分析之后的下一个动作就是决策，项目管理中常常需要在短时间内确定哪种选择可行，因此在形成可供选择的行动方案后，项目经理需要建立客观的评判体系，只要有局部优势就可以做出抉择。切记，“没有完美，只有最好”。
大局观与组织：项目管理，就如下棋打仗，需要大局观，如果只计较一子一地的得与失，却失之全局形势的把握，失败则是必然。现在的项目越来越复杂，尤其是非技术因素的影响日益增加，其非理性对项目的影响有可能是致命的；另外，从纯粹技术或业务的角度看，项目包含的内容也非常多，同样需要有大局观。在项目中，大局观有几个层次的概念：IT、业务、IT与业务、人与IT与业务、其它资源。一定不能“只见树木不见森林”，没有大局观将使计划失之偏颇。有大局观，还要有组织协调能力，才能调度所拥有的众多资源（甚至项目成员、客户和公司领导在某种程度上也都是资源），以保证项目的顺利实施。没有组织协调能力，计划是无法执行的。
所有这些能力对合格的项目经理来讲是缺一不可的。
4 性格
性格与能力相辅相成。性格决定命运，如果性格不能达到需要，能力无从发挥；如果能力不济，性格就会变质。
坚强：难度、复杂性、变化、风险，这些都使得项目经理要承受相当大的压力。如果没有坚强的性格，恐怕很难在项目中坚持原则，甚至可能会中途放弃；如果不够坚强，就无法相信自己，而一个自己都不相信自己的项目经理，项目成员又如何信任他呢？因此，坚强对于项目经理，尤其是从事大型复杂项目的项目经理来说是第一位的。项目管理，也是逆水行舟，很多时候只要再坚持一下就可以渡过难关。
果断：项目总要在一定时间内完成，因此很多时候并没有太多时间去寻找完美的答案，这个时候就需要能够果断的做出选择并实施。项目实施好比打仗，战场信息时刻在变，拖延时间只会贻误战机。
冷静：项目实施过程中随时存在着冲突，冷静是冲突得以解决的第一保证。只有冷静，项目经理才会去思考为什么，去正视问题，才能找到真正的解决方案，而不只是“头痛医头，脚痛医脚”。
宽容：理解和尊重他人需要宽容的性格。只有理解和尊重别人，他人才会回报理解和尊重。知识经济时代的项目，恰恰需要人员之间的理解和尊重，才能更好的把属于每个人的知识积聚在一起以产生聚变的效应，进而使项目获得效益。
开朗：开朗的性格能够让他人充分认识一个人。如果项目成员都不能认识到项目经理的存在和作用，项目管理肯定会失败。
这样一看好像是在寻找完人，其实不然，合格的项目经理应该或多或少具有这些性格。
5 文化与价值观
无论是工作的企业，还是客户企业，都存在很多类型，从资本类型看有外资、合资、国企、民营等，从总部所属地区看有北美、欧洲、日本、韩国、台湾、香港等，只要愿意还可以找出其它许多种分类方式。每类企业都会有自己独特的文化与价值观。文化与价值观引起的冲突往往会给项目带来很大的不良影响。
因此，选择项目经理需要评判其文化背景和价值观，看看是否能适应企业的文化与价值观，是否对各种客户企业文化能够认可和包容。
总之，评判一个项目经理是否合格，如果仅从知识（证书或者文凭）和经历的角度去评判，是不够全面的。知识、经历，加上能力、性格、文化与价值观，基于这个评判体系挑选出来的项目经理更可能成功完成项目管理的任务。
新任项目经理的五项修炼
恭喜恭喜！你提升了！欣喜若狂之后，你有些困惑，有些心虚：“我能胜任吗？”压力和挑战让你有些招架不住。你可能是一名出色的专业人士，此前一直作为团队的成员而工作，但从来没有领导过一个团队。你发现突然之间你要负责一个时间紧迫的项目，并要为十几个甚至几十个人扮演协调员的角色，而你几乎对此毫无准备。
　　对许多人来说，从团队的普通成员到担任团队领导是一个重大而艰难的转折。它可以加速你的上升势头，也可以毁掉你的整个职业生涯。人们往往是在经历挫折之后，才最终领会“领导”的涵义。作为团队的领导，你必须掌握五条：管理过程；树立威信；边学习边领导；领导每个人；适度民主。
关键是管理过程
　　首先要学会如何授权，都亲自做就不是经理
　　对许多人来说，获得晋升后的第一反应是承担更多的工作。在他们心目中，只有这样才能确保完成从未承担过的重要任务。这些人常常用“一手包办”代替了思考。对于他们来说，最大的挑战就是改变工作方式。因为你一向是亲自动手的，所以问题解决起来并不困难。但你必须学会让别人帮你解决问题。
　　康新德就落入了亲力亲为的陷阱。他在生产部做了两年，最近被提升为项目经理，领导一个11人的团队。起初，每当他看到小组的进度落后了，就会挽起袖子亲自上阵。可是他做得越多，手下的人就做得越少，也越来越缺乏积极性。他们会把工间操的时间拖得很长，对显而易见的问题也要等待特别的指示。
　　康本以为自己是在帮助组员们，但组员们则认为这是在暗示他们干活太慢：“瞧，我比你们干得快。”康很快意识到自己的工作不是替整个小组完成任务，而是提供方向、动力和工具。实际上每一位领导人最终都会认识到这一点。这是一个简单的教训，但很容易被忽略：能授权的事情就不要亲自做。
要关注管理过程，而不是内容
　　美国巴布森学院的安•唐纳伦教授总结说：“要管理过程，而不是内容。领导的真正工作是掌握日程和信息的流动。但太多的人试图控制细节，他们把自己当成‘工匠’，这只能使下属承担越来越少的责任。”
　　既管理过程又管理内容会大大降低团队的积极性。灵感公司的布莱恩•阿舍原来是一名程序员，最近升任项目经理，负责公司拥有900万用户的旗舰产品——个人财务软件。“作为项目经理，我的职责是把产品开发出来、发布出去、定位和找到目标客户。最大的挑战是在所有的事情中找到优先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授权让下面的人去做的？哪些是可以交给上级去做的？哪些是今天必须作出决定的？”
　　阿舍运用了工程学的思维模式来应对这一挑战。他找出对于项目成功至为关键的三个因素，每天早晨审阅自己当天的工作清单时，他会判断哪些事情有助于累积成功因素，哪些没有助益。他自己做有益的那些工作，把其余的事情在15个工程师中进行分派。“我在无关痛痒的事情上浪费了大量时间。我不得不问自己这样的问题：‘怎样才能既为那些需要帮助的人提供帮助，又不必亲自为此花费时间？’”
威信是领导效能之本
　　没有主见，不能坚持自我当不好领导
　　当上领导是职场生涯的一个重要变化。但你不能前后判若两人。相当一部分新领导急于完成从“团体中的成员”到总司令的转变。这是错误的。阿舍说：“不要一当上领导就架子十足。轻松一点。人们希望看到原来的你，与大家有人情的联系，使人们感觉工作是愉快的。你不能忘了你是谁。”
　　这说起来容易做起来难。南希•陶乐刚刚接任新岗位时，下属们对她很不以为然。这个小组已经在一起工作了六个月的时间。人们非常喜欢以前那位经理的工作方式，对此人的离任颇为遗憾。她的前任与组员的交流做得很好，对日常琐事管得很细。但陶乐不是这样。她只抓大事。前任善于表达和说理，而她认为自己比较腼腆。 　
　　“大家确实喜欢她，而不了解我。”她回忆说，“团队的成员不会自动尊重你的新头衔，所以我得确立自己的做事方式，让他们了解我是如何工作的，通过具体事例显示自己的能力。”她抓了前任忽略的两件大事——理顺和一位关键供应商的关系，为团队的新产品设想更多潜在的功能——细节问题则让组员们放手去做。
　　陶乐的目标很清楚：“把产品做出来。”她选择用自己的方式指导这一过程，最终领导团队克服了前进中的困难。
有不当之处要适度修正
　　这并不等于说新领导不需要修正自己的工作方式。阿舍接手新项目不久，一名下属找他单独谈话，而且是有备而来。她拿出了一份列有前任经理优缺点的清单，足足有两页纸，表示希望阿舍成为什么样的领导人。阿舍采纳了建议。“作为经理，我发现有些事情做起来很容易，可以让她感到愉快而有益。”
　　但改变是有限度的。“前一位经理事事迎合她并不意味着我也会这样。那样我就不是我自己了。”
边学习边领导是成功之路
　　把握角色，外行就能领导内行
　　有些时候，你的新职务把你放到了不熟悉的领域。你手下的人对部门的业务比你更加内行。如何避免外行领导内行带来的尴尬呢？在这样的时候，即便从行政序列上讲团队成员需要你的指导，你也必须向他们学习专业知识。
　　波音公司的布鲁斯•莫拉维克当了七年的制造工程师，拥有出色的技术。但当他被提拔为757改型项目的经理时，他认识到作为对某一领域知之甚少的外行，他必须赢得内行人的尊重。这个项目要加长机身，他也必须扩展自己的技能，并在这同时领导别人。
　　“你得为新的角色建立威信，同时还得丰富自身的知识，”他说，“如果你看人看得很准，就可以找一些你不熟悉领域里的专家，并开始依赖他们获取信息。”
　　在需要边学习，边领导的时候，如何达到一种平衡呢？莫拉维克说：“不要假充内行，那样注定要失败。我跟所有的下属讲，我们的角色是不同的：我的工作是整合资源，他们是专家。”
　　没有行家就大家共同创业
　　柯里•沙平被任命为一家天然气公司的客户开发小组经理时，必须实现个人技能的新跨越。他在油田作业部工作过三年，对自己擅长的领域得心应手、胜任愉快。但现在他必须转入营销和流程设计。而且他面临一个更棘手的基本问题：他的小组在公司中没有先例可循，他和他的组员都不知道如何开展工作。他的解决之道是：“大家一起想办法。”
　　“接到任命时我的脑子里乱极了。我甚至不知道这个小组是干什么的。我向组员们介绍我自己，想看看我是否能起点作用，以及能起什么样的作用。”沙平的组员们和他一样心存疑虑。为了开创客户服务业务，这些人已经在一起工作了四个月，但一直没有一位正式的领导。沙平的自我介绍很快引来了小组成员对他的一场集体面试。
　　“他们反过来向我提了一堆问题。‘你认为这个小组应该怎么搞？我们应该怎样设计流程？你打算怎么支持我们？’”
　　那么新领导是如何回答这些问题的呢？他说：“我承认我也不太清楚做什么。我打算先熟悉一下他们的工作，了解一下他们希望我做些什么，公司希望我们做些什么。当他们发现我没有预设的条条框框时，就说：‘那咱们一起干吧！’”
　　这是几年以前的事情了。现在，沙平仍不认为自己成了行家。“如果你问我：‘你能替你的小组完成工作吗？’我会说不能。但是，如果你问他们：‘你们能做柯里为小组所做的事情吗？’我希望他们的回答也是不能。”
领导单位就是领导每个人 　
　　领导每个人，而不是领导团队
　　团队领导并不领导团队，而是领导组成团队的个人。这句话言简意深。成员各有各的优点、缺点，偏好，盲区和痛处。专家称，要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。领导是一项一对一的活动。
　　心理学家和团队专家哈维•罗宾斯说：“团队领导最重要的技巧就是要学会与各式各样的人打交道。你必须了解人们希望你怎样对待他们，然后才能让他们跟随你。”
　　对于波音公司的布鲁斯•莫拉维克来说，带领300人造一架飞机，很难实施一对一的领导。“我手下95%的人都是从其他部门领薪水的，我所能做的只是对他们施加影响。”
　　他怎样对这几百号人施加影响呢？“我的工作方式比较随意，我只是四处走走，问问他们进展如何。如果你不了解别人的角色和难处，就很容易苛责别人。大多数人都希望把工作做好。你得让他们知道你是来帮助他们的，而不只是站在那里发号施令的。”
　　为了凝聚人心，莫拉维克反复向团队的每一个成员灌输一个基本的信条：“我们都是来造飞机的。如果飞机能讲话，它希望我们怎么做？我们又该怎样实现它的心愿呢？”
　　不过他也注意对小组成员区别对待。最近，一位工程师拖拖拉拉不肯签署一份授权书。莫拉维克提出如果他能在那天把文件签字生效，就可以得到一打面包圈。下午4点钟的时候，授权书放到了莫拉维克的座位上。第二天早晨，这位工程师得到了一打面包圈。“当时他的眼神实在太有趣了，”莫拉维克回忆道，“就好像在说：啊？你真给面包圈啊？”
要认识到忽视个人要求的恶果
　　柯里•沙平付出了沉重的代价才懂得不能忽视个人要求的道理。他的小组组建两年以后，虽然小组取得了出色的成绩，但有人开始离职。其中一人对小组的工作方式不满。她是一个“干净利落”派，不能忍受项目中一些长久悬而未决的事情。沙平没有满足她的要求。另一个人因为薪酬歧视而辞职。“我对这件事情未予理睬，因为当时我觉得自己对此无能为力。但是她觉得不公平而最终选择了离开。我没有看到小组成员的个人需要。现在看来，问题不解决只会恶化，我本应该及早做点什么。”
茫然时不妨适度民主
　　如何领导从前的同事，不妨问问他们
　　参与能使人产生积极性。但什么样的人应该参与什么样的事？在多长的时间内参与？对于一个新领导来说，最难的一件事就是如何让组员适时、适度地参与。如果新领导是从原团队中提拔上来的，就更加困难了。你怎么能周三下班后刚获得提升，周五就打断原来朋友的发言呢？
　　但这也并非难不可及。康新德被提拔为11人小组的领导后，原小组中有他四个要好的朋友。起初他不知怎样处理这样的关系。“我虽然当了他们的领导，但还是希望成为小组的一员。我希望大家对我平等看待，但好像大家把我当成了上级。”开头的几周很是难堪，他对小组的工作也没做多少指导。康向小组提出这个问题：到底应该以什么样的关系相处？大家觉得他过虑了，公事公办嘛。“也许我对这个问题有点耿耿于怀，但是谈开了能帮助我减轻恐惧。”
参与决策的总是少数人
　　布莱恩•阿舍遇到的则是另一种挑战。他最初的重要任务是搞清个人财务软件的新版本应该包括哪些功能。“灵感公司非常注重共识，”他说，“我们花了六到七周的时间讨论。最后我说：‘我们得作一个决定了，得开始编程了。’很难界定这种讨论的边界在哪里。你必须知道什么时候大家说得差不多了，该进行下一步了。”
　　最终，作出决定意味着发布命令。阿舍让五位资深的经理把50个人脑力激荡的成果汇总起来，排定优先次序。“我们需要少数人的高度参与来简化问题、找到优先事项，然后前进。”
项目管理建设模式探索
随着中国改革开放步伐的加快 , 特别是加入 WTO 后 , 一批国外知名企业纷纷踏足中国 , 以独资或合资的方式兴建大型项目 , 以期在这个全球最大的市场上有所作为。伴随着这些大型项目的建设 , 一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进到中国。“项目管理模式 (PM)” 便是其中之一 , 该模式是指项目业主聘请一家公司 ( 一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司 ) 代表业主进行整个项目过程的管理 , 这家公司在项目中被称做“项目管理承包商 ”(Project Management Contractor), 简称为 PMC 。选用该种模式管理项目时 , 业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策 , 而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。 PMC 作为业主的代表或业主的延伸 , 帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案 , 以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用 , 保证项目的成功实施 , 达到项目寿命期技术和经济指标最优化。
目前中国石化与 BASF 合作的扬巴项目、与 BP 合作的赛科项目、中国海洋石油与壳牌公司合资的南海石化项目已经采用了 PM 模式。 此外中石化与 EXXON 合作的福建项目及石化系统外的许多大项目也都计划采用 PM 方式进行管理。
一、PM 的特点和分类
PM 通常用于国际性大型项目 , 适宜选用 PMC 进行项目管理具有如下特点的项目 :
---项目投资额大 ( 一般超过 10 亿元 ) 且包括相当复杂的工艺技术。
---业主是由多个大公司组成的联合体 , 并且有些情况下有政府的参与。
---业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保。
---项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款。需要通过 PMC 取得国际贷款机构的信用 , 获取国际贷款。
---由于某种原因 , 业主感到凭借自身的资源和能力难以完成的项目 , 需要寻找有管理经验的 PMC 来代业主完成项目管理 ；这些项目的投资额一般在 5000 万美元以上。
总之 , 一个项目的投资额越高 , 项目越复杂且难度大 , 业主提供的资产担保能力越低 , 就越有必要选择 PM 进行项目管理。
一般 PMC 不参与项目的设计、采购、施工、开车等阶段的具体工作 ( 业主经常也会把一些具体的设计、采购、施工、开车等工作交给 PMC 承担 , 但严格地说 , 该类具体工作并不属于 PMC 的范畴 ), 根据 PMC 的工作范围 , 一般可分为三种类型 :
（1）代表业主管理项目 , 同时还承担一些界外及公用设施的设计 / 采购 / 施工 ( 以下简称 EPC) 工作。 这种工作方式对 PMC 来说 , 风险高 , 相应的利润、回报也较高。
（2）作为业主管理队伍的延伸 , 管理 EPC 承包商而不承担任何 EPC 工作。这种 PMC 模式相应的风险和回报都较上一类低。
（3）作为业主的顾问 , 对项目进行监督、检查 , 并将未完工作及时向业主汇报。 这种 PMC 模式风险最低 , 接近于零 , 但回报也低。
二、PMC 的工作内容
根据国际上普遍流行项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段 , 即前期阶段 ( 又称定义阶段、 FEL 或 FEED) 和实施阶段 ( 又称 EPC 阶段 , 即设计 / 采购 / 施工阶段 ) 。前期阶段指详细设计开始之前的阶段 , 前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动 , 该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的 20 - 25%, 但该阶段对整个项目投资的影响却高达 70 - 90%, 因此该阶段对整个项目十分重要。在项目前期阶段 , PMC 的任务是代表业主对项目进行管理。主要负责以下工作 :
（1）项目建设方案的优化 ；
（2）对项目风险进行优化管理 ,分散或减少项目风险 ；
（3）提供融资方案 , 并协助业主完成融资工作 ；
（4）审查专利商提供的工艺包设计文件 , 提出项目统一遵循的标准、 规范 , 负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计 ；
（5）协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作 ；
（6）提出设备、材料供货厂商的短名单、提出进口设备、材料清单 ；
（7）提出项目实施方案 , 完成项目投资估算 ；
（8）编制 EPC( 或 EP) 招标文件 , 对 EPC( 或 EP) 投标商进行资格预审 , 完成招标、评标。
在项目实施阶段 , 由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。 PMC 在这个阶段里 , 代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用 , 直到项目完成 , 主要负责以下工作 :
（1） 编制并发布工程统一规定 ；
（2） 设计管理、协调技术条件 , 负责项目总体中某些部分的详细设计 ；
（3） 采购管理并为业主的国内采购提供采购服务 ；
（4） 同业主配合进行生产准备、组织试车 , 组织装置考核、验收 ；
（5） 向业主移交项目全部资料。
在各个阶段 ,PMC 应及时向业主报告工作 , 业主则派出少量人员对 PMC 的工作进行监督和检查。
三、PM 模式的优势
采用 PM 模式的项目 , 通过 PMC 对环节的科学管理 , 可大规模节约项目投资。
1、通过项目设计优化以实现 , 项目寿命期成本最低
PMC 会根据项目所在地的实际条件 , 运用自身的技术优势 , 对整个项目进行全方位的技术经济分析与比较 , 本着功能完善、技术先进、 经济合理的原则对整个设计进行优化。
项目总的设计原则如下 :
---项目应能够持续满足规定的运行指标要求 , 应使用成熟可靠的设计 , 技术、设备、布置应运用经过验证的设计 , 即在其他地方曾被成功尝试。
---全厂空间应该在适当考虑维修要求的前提下最小化 , 不应超出设计基础总布置图中分配的区域 , 项目现场要尽量保持现有绿化。
---设计应使项目寿命期成本 (LCC) 最低。
---在设计中应贯彻能够加强装置可靠性的原则 , 如选用耐用的设备和现场仪表等 , 重要设备应安装备用设备除非综合效益不合理 , 所有需要定期维修的设备都需要考虑便于维修并留有足够的空间。
---不同的设计专业应使用统一的设计标准和规范以方便将来的维修和备件准备等。
---原材料国产化 , 设备和材料必须满足价格、质量和交付时间的要求 , 如果满足上述要求则应优先考虑使用中国材料并尽可能使用当地的服务。
---装置单元的能力不应有设计裕量。工厂应能够自始至终按照设计能力运转。
---能源效率应尽可能高 ；这有助于降低燃料消耗、操作费用并减少气体排放。
2、在完成基础设计之后通过一定的合同策略 , 选用合适的合同方式进行招标
首先需要把项目分解成若干个工作包 , 分包时应遵循如下原则 :
---由地域来划分 ( 布置较接近的装置放在一个包内 )；
---减少及简化接口 ；
---每个包限定一定的投资 ,以化解或减少 EPC 带来的风险。
主要考虑的合同形式为 EPC 、 EP + C 、E + PC 三种，此外其他还有固定单价合同 ( 包括服务合同 ) 、租赁合同等合同形式。 PMC 会根据不同工作包设计深度、技术复杂程度、 工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式 , 从而从整体上给业主节约投资。
3、通过 PMC 的多项目采购协议及统一的项目采购策略 , 降低投资
多项目采购协议是业主就一种商品 ( 设备 / 材料 ) 与制造商签订的供货协议。与业主签订该协议的制造商该项目这种商品 ( 设备、材料 ) 的唯一供应商。业主通过此协议获得价格、日常运行维护等方面的优惠。各个 EPC 承包商必须按照业主所提供的协议去采购相应的设备。
多项目采购协议是 PM 项目采购策略中的一个重要部分。在项目中 , 要适量的选择商品的类别 , 以免对 EPC 承包商限制过多 , 直接影响积极性。
PMC 还应负责促进承包商之间的合作 , 以符合业主降低项目总投资的目标 , 包括最优化的项目中内容 , 以及获得合理 ECA( 出口信贷 ) 数量和全面符合计划的要求。
4、PMC 的现金管理及现金流量优化
PMC可通过其丰富的项目融资和财务管理经验 , 并结合工程实际情况 , 对整个项目的现金流进行优化。而且 , 业主同PMC之间的合同形式基本是一种成本加奖励的形式 , 如果通过PMC的有效管理使投资节约 ,PMC将会得到节约部分 的一定比例作为奖励。
与国内传统的基建指挥部建设管理模式相比 ,PMC 主要具备以下几点优势 :
第一 , 有助于提高建设期整个项目管理的水平 , 确保项目成功建成。
业主所选用承担 PMC 的公司大都是国内外知名的工程公司 , 他们有着丰富的项目管理经验和多年从事 PMC 的背景 , 因其专业从事工程建设管理 , 其技术实力和管理水平均强于附属于业主的基建指挥部。
第二 , 有利于帮助业主节约项目投资。
业主在和 PMC 签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定 ,PMC 一般会在确保项目质量工期等目标的完成下 , 尽量为业主节约投资。 PMC 一般从设计开始到试车为止全面介入进行项目管理 , 从基础设计开始 , 他们就可以本着节约的方针进行控制 , 从而降低 项目采购、施工等以后阶段的投资 , 以达到费用节约的目的。
第三 , 有利于精简业主建设期管理机构。
对于超大型项目 , 业主如选用建设指挥部进行管理 , 势必需要组建一个人数众多 , 组织机构复杂的指挥部。 而且工厂建成后如何对这些人员进行安置也是令业主较为头疼的问题。而 PMC 和业主之间是一种合同雇佣关系 , 在工程建设期间 ,PMC 会针对项目特点组成适合项目的组织机构协助业主进行工作 , 业主仅需保留很少的人数管理项目 , 从而使业主精简机构。
第四，有利于业主取得融资。
除了日常的项目管理工作外 , PMC 还会在项目融资、出口信贷等方面对业主提供全面的支持。由于从事 PMC 的公司对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉 , 往往在协助业主融资和出口信贷机构的选择上发挥重要作用 , 而融资机构为确保其投资成功 , 愿意由这些从事 PMC 的工程公司来对项目建设进行管理以确保项目的成功建成 , 为其投资收益的实现提供保障。这些作用是国内基建指挥部在项目建设中所起不到的。
四、现存不足与几点建议
国内工程公司承担 PMC 目前还存在几方面不足 :
一是没有 PMC 方面的工作经验 , 对项目的执行缺乏整体规划的超前性和主动性。由于 PM 概念在中国刚刚开始引入 , 大部分公司都没有 PM 的工作的经验 , 对整个 PM 合同投标报价过程、成本加酬金的合同形式、合同的工作范围、 PMC 的工作方式都不太了解从而使工作缺乏主动。
二是服务对象是具有不同文化背景的中、外方业主 , 在贯彻业主意图 , 满足合同要求的同时 , 要想得到中、外方业主肯定尚需要付出额外的努力。作为 PMC 内部的中国公司一般容易得到合资公司中中方的理解和认可 , 但因为工作理念和交流上的原因 , 较难得到外方业主的认可。 PMC 联合体内部存在着文化差异和不同的企业文化 , 而中国公司由于刚刚踏入市场经济环境、对于这些差异一时还难以适应。
三是 PMC 内部要作到统一程序、统一方法、统一规定和标准 , 对工作的计划性和预见性要求相当严格 ；而许多中国工程公司人员却固守着自己传统的工作方法 , 较难适应这种新的转变。
四是中方投入项目组的人员要经受住来自语言交流、管理模式、工作环境和习惯等方面的困难。
五是需要把传统的经验和方法与先进的管理模式有机地结合在一起 , 并得到地方政府的理解和批准。
六是健康安全环保 (HSE) 方面 的工作方法、深度与国外工程公司 比有很大的差距 , 缺乏定量分析的 手段。
七是缺少法律、保险和税收方面的专业人才 , 造成国内工程公司在 PM 联合体中在融资、风险及财务管理方面很难占据主导作用。
结合以上几个方面 , 对中外双方联合进行 PMC, 建议 :
1、 中外双方在工程建设方面应发扬优势互补的原则
一般建议在国内采用 PM 管理的项目中外方采用如下分工模式 : 工艺设计、基础设计一般由外方承担 ；中方主要承担详细设计、国内采购、现场施工管理、初步设计、政府审批等项工作内容。对于质量、控制、安全等职能部门工作 , 建议由中外双方共同承担 , 外方可提供一些国际通行的程序 , 中方根据国内的实际情况加以补充修改后供项目使用。
2、充分运用国外公司的先进管理经验
作为 PMC 联合体中的外方公司一般在工艺装置的基础设计、项目的总体优化、项目融资、项目程序等方面有着很多的先进经验 , 对此 , 中方应积极学习 , 并充分利用这些优势。
3、尽可能采用中国的设计、采购、施工管理资源 , 降低项目成本
通过最大化运用本地资源 , 可以降低项目成本 , 节约投资 , 同时国内工程公司熟悉国内基建程序 , 便于取得政府方面对项目的批准 , 熟悉国内强制的标准规范及法律 , 避免因不了解规定而造成的返工。
4、管理工作界面要有效
项目是一个复杂的系统工程 ,必须有效妥善的处理业主、专利商、项目管理承包商、设计承包商、施工单位和其他第三方的界面关系。应在项目上设立专门的界面经理 , 界面经理负责制订完善项目的界面管理手册 , 手册需要确认相关各方的界面关系 , 信息资料的传递方式 , 各自责任 , 以及界面工作程序。
5、 PMC 工作应主要集中在总体协调和工程管理方面
因为 PMC 作为业主的代表和延伸 , 主要负责项目的全面管理工作 , 而具体的项目实施则由 EPC 或 EP+C 总承包商来承担 , 因此 PM 一定不要过多干涉总承包商的工作。
PM 管理模式在工程建设的建设领域的引入必将促进国内工程公司的管理水平。国内工程公司通过参与 PM 项目 , 对学习国外工程建设的先进经验 , 促进基本建设领域的改革 , 培养适应现代市场竞争的人才有着重要意义。国内工程公司应加强管理力度 , 与外方密切合作 , 努力学习国外先进的项目管理经验 , 有目的、 有计划地培养一批能够执行国际项目的技术、管理专家 , 并以此推动整个管理水平的提高。

【 发表评论 0条 】