在多变的经济社会环境下，企业处于各种复杂的内外部环境、不同行业、不同资源状况和文化背景下，各类企业的组织结构会复杂得多。公司外部环境和战略是决定公司结构的关键因素。战略的变化将决定组织结构形式的变化。没有一种组织结构(职能制、事业部制或矩阵结构)可以适应任何经营环境和战略。处在不同发展时期的企业、不同规模和类型的企业必须选择符合自己特定条件的组织结构，超前或一成不变，不按企业实际盲目照搬的组织结构都会影响和制约企业健康发展。适者生存，只有那些在环境发生变化、企业经营战略进行调整之后对企业的组织形式迅速进行调整的企业才能在激烈的竞争中得以生存。
一、 案例：某钢铁设计院面临组织抉择
某钢铁设计院建院40多年，一直从事钢铁行业设计工作，主要专业有：炼钢、炼铁、烧结、扎钢、工业炉、机械设备、总图运输、土建、经济咨询、监理、环保、电讯、仪表、供电等。随着市场从传统的设计逐步向总承包业务发展，公司又组建了工程施工和管理等专业。
6年来公司一直采用职能式的矩阵型管理模式，实施以设计为主的项目经理负责任管理。在1998年和1999年公司曾经采取了强矩阵式的管理方式，项目经理具有极大的权力，对项目人员的考核和分配全权负责。由于项目复杂程度不一样，公司对项目工作量的预算难以精确到全体员工满意的地步，员工收入的不平衡突出，同样的工作不同的项目可能造成不同的收入，项目之间难以统一，员工挑选项目的现象日益突出。尽管员工收入水平比上一年度普遍提高，但对公司分配更加不满意。为了平衡这种矛盾，不得不在业务科室设立二次分配管理办法，先由项目经理预先把体现项目工作量的工日分配到各个科室。年底管理部门对各个科室进行考核后分配奖金总额至科室，各科室成立考核小组对每位员工进行考核，根据考核结果进行排序后分配。
2000年增加科室分配权限后，实际上形成了弱矩阵型组织管理形式。这种方式又产生了新的矛盾，实际权力掌握在科室主任手中，员工只有听从科室主任安排，项目经理代表法人对项目全权负责成为泡影。
经过几年磨合公司目前尚未寻找到一个较好的平衡方式，于是大家想尝试事业部制的组织机构解决设计院今后发展的问题。
二、 几个典型组织架构形式
一般说组织结构大致有6种：直线制组织结构、职能式组织结构、直线-职能结构、事业部制组织结构、分权组织结构、矩阵组织。在这6种组织结构中，矩阵结构和事业部制正被越来越多的企业所采用。
1、 矩阵制组织架构
在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。它是为了改进直线职能制机构横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。其特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
矩阵组织是适应多变组织的需要的又一种方向。这种矩阵型结构是一种组织类型叠加在另一种类型的组织结构之上，从而构成了对员工个人的两套指挥系统，它特别适用于各类技术人员密集的大规模的特殊工程项目，有利于把组织的各项活动分隔成在人才与资源分配上彼此竞争的项目。
矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
2、 事业部制组织架构
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。事业部制主要是为解决企业规模扩大和多样化经营对组织结构的制约而设计出的一种组织模式。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。
事业部制是“利润责任中心”，对利润负责，也是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。有的按照从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售等工序组建事业部，有的按照不同的专业组建事业部，有的按照不同的地区组建事业部。各事业部实行单独核算，独立经营，公司总部保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立。
（1）产品事业部（又称产品部门化）
按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。
产品事业部的改进型是专业化的事业部，也可称之为专业部。按照专业特色成立事业部，进行单独核算、单独经营，这适合那些技术服务公司，其产品就是技术本身。一些设计、研究院所采取这种方式。
（2）区域事业部制（又称区域部门化）
对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，形成一个区域管理平台。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。
目前发达国家又出现了超事业部制。这是由于企业规模已发展到超大型化，总公司领导的事业部多，管理跨度显得过大，不能进行有效管理，所以在原事业部的上面，在总公司的下面，增加一层管理机构——超事业部。
一般来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。
3、 模拟分权制组织架构
它是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。
有许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。
三、 优缺点比较
矩阵型制、事业部和模拟分权制三种组织形式的优缺点分析如表1所示。
类型 优点 缺点
矩阵型制 ＊ 集中有限资源于单一的工程项目，灵活地执行任务，提高工作效率；＊ 权力与地位的分布更符合工程技术人员的民主规范，有利于共同决策；＊ 项目管理和行政管理的专业性都大大提高了。＊ 项目组织和职能组织有沟通渠道，在时间、成本与绩效方面均能获得较好的平衡；＊ 机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；项目小组可以不断接受新的任务，使组织富有一定的灵活性。＊ 由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，有利于增加责任感，激发工作热情，促进了项目的实现；＊ 加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象；＊ 有利于把管理中的纵向联系与横向联系更好地结合起来，可以加强各部门之间的了解与其合作；＊ 对各部门的专家，有更多的机会提高业务水平。 ＊ 项目经理的责任大于权力，双重管理是矩阵结构的先天缺陷；＊ 由于项目组成人员来自各个职能部门，任务完成后仍要回原单位，易产生临时观念，对工作有一定影响；＊ 项目经理与部门经理之间为改善自己一方的工作绩效可能会发生争执；＊ 矩阵组织结构中成员受横向与纵向的双重领导，破坏了命令统一原则；＊ 双重领导可能使执行人员无所适从，领导责任不清，决策延误，项目小组成员对小组的工作任务缺乏热情。
事业部制 产品事业部制(专业部制)：①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。 ①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。
区域事业部制：①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；③有利于地区内部协调；④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。 ①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。
事业部制：＊ 公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；＊ 事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；＊ 各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；＊ 事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；＊ 事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。 ＊ 公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；＊ 事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代；＊ 资源整合不力、不断的反向内部竞争，正成为事业部管理的软肋，事业部“分治割据”式发展，将成为公司前进的绊脚石。
模拟分权制 高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。 ＊ 不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；＊ 各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
从上述三种组织机构模式优缺点分析可以看出，三种组织机构各有不可避免的缺点，采用何种组织机构，应根据公司当时的具体情况确定。
四、 两种体制的管理方式探讨
1、 矩阵结构管理方式探讨
不仅矩阵结构本身存在一些缺点，而且这种复杂的组织结构在管理方面也非常具有挑战性。矩阵结构更关注沟通和协调以及流程管理。
矩阵结构重在沟通和协调。基于矩阵组织结构建立的公司，无论是大型跨国公司还是小型跨区域的服务性公司，成功的关键在于地区部门和生产、业务部门之间的良好沟通和协调。要求由这两类部门人员组成的工作团队能够在各个矩阵的焦点上密切的配合，形成一种良好的内部客户关系。对最终客户即外部客户的产品或服务质量的好坏，取决于在这种矩阵关系下形成的公司内部客户关系的质量高低。因此，矩阵组织结构的潜在问题是，一旦区域部门和产品或服务部门之间的沟通和协调出现问题或发生断裂，就会严重影响公司的决策，导致无法实现对外部客户承诺的产品和服务。
矩阵结构重在流程管理。“矩阵式管理”组织使管理中的横向联系和纵向联系、分权化与集权化有机结合起来，便于各个管理部门之间相互协调和相互监督，信息线路较短，反馈较快，组织应变生存能力强。以客户为中心组织流程再造，打破了以专业分工理论为基础的职能部门管理框架，建立了以过程工作小组为单元的管理模式，形成了扁平式管理机构，大大压缩了管理层级，不但提高了管理效率、增强了组织柔性，而且节约了中间管理层所产生的巨额费用。流程优化与再造成为矩阵式管理的核心。
2、 事业部制管理方式探讨
选择事业部管理体制的原则是：有利于企业资源的综合利用；有利于激发各个事业单位的积极性，整合企业的总体实力；有利于精简机构，减少纵向和横向的协调；有利于对各个事业单位的业绩评价；有利于企业战略目标的实现。总之，事业部管理体制应是统而不死，分而不乱，形成联合舰队的管理体制。
（1） 分权管理体制。分权管理体制是企业将人、财、物、产、供、销、运等管理权限中一部分权力，甚至某个方面的全部权力，授予下属业务部门，充分发挥两个或多个积极性，同时对其保持必要的控制。企业的分权管理体制一般有总厂、分厂制，总公司、分公司制，母公司、子公司制等基本形式，还有总厂、分厂和分公司制，母公司、分公司和子公司制等混合形式。事业部管理体制是国内外大型企业分权管理中常用的一种管理体制。对于业务范围广泛、跨地区的企业，应采取按产品或地区划分事业部门，授权事业部具有独立组织生产经营活动的权限，在企业总部的投资决策下完成总部规定的经营利润指标。但事业部只是利润中心，不具有投资中心的职能。
（2） 财务管理体制。主要有三种选择：财务核算程序、计算方法和日常收支管理方式的选择——企业采取不同的核算程序、计算方法和日常收支管理方式，各事业单位及部门的财务管理职责和权限有所不同，财务管理职责与权限不明确，会造成资金支配与使用的混乱；企业对外投资、资金筹集和财产处置的决策程序、批准程序及权限界定的选择——选择合理的并处于严格监督与受控状态的投资、资金筹措与资产处置决策程序与方法，才能规避企业投资、资金筹措和经营风险；企业经营利益分配方案的选择——合理、公平地处置企业资产所有者和各事业单位与员工的利益分配，有利于激发各利益者的积极性，有利于提升企业的整合力。
（3） 人事领导体制。是企业建立现代企业制度、规范企业法人治理结构重点解决的问题。涉及到企业所有者和经营者的关系处理，既股东大会、董事会、监事会的产生与组成、责任、权限、议事程序及工作方式，涉及对经营者的聘用、责任、权限、奖罚的程序与内容的规定，涉及经营者和执行者、作业者的关系、领导体制中正职与副职关系和领导与被领导的关系等。建立现代企业制度必须坚持产权清晰、责权明确、政企分开、科学管理的原则，正确解决和处理好董事会成员与经理人员交叉任职、董事长一统天下越权管理、总经理有职无权，或总经理大权独揽、一言堂决策，或各级副职多，正职、副职职责与权限不清、领导与被领导关系不明等人事领导体制问题。选择科学的现代化的人事领导体制，有助于解决上述困扰众多企业的难点问题。
（4） 在组织架构和职能划分上对专门化、专业化原则的贯彻，以财务资金管理为核心的经营体制导致财务监控力度的明显加强，事业部管理体制的实行导致经营目标的更加明确，分公司双重管理新模式导致市场应变能力大大增强，质量认证体系的建立，技术入股、企业期权等以人为本的制度创新，所有这些制度层面的规范与提升，不断提高着企业管理的素质与水平，经营业绩也随之持续攀升。
推行以财务资金管理为核心，以成本、费用核算和应收、存货控制为主要内容的经营管理体制。提出精减冗员、裁并机构、提高人均效益这一新的管理要点，这些措施都为经营业绩保持持久增长创造了条件。
五、 该钢铁设计院最后的选择
经过公司充分分析，大家一致认为公司实施矩阵型组织形式管理不太成功的主要原因在具体操作方面，主要原因有如下几点：
1、 项目经理整体能力不到位：尽管进行了仅半年的理论培训，但实践经验还是有些缺乏。
2、 科室主任未做相应调整：对不支持项目经理负责制的科室主任没有进行人事调整，造成在具体实施项目经理负责制后科室支持力度不够。
3、 设计人员同时进行多个项目的工作：个人每个任务之间的时间安排，科室内部多项目之间的安排，造成项目经理和科室之间的不协调、不配合，权力逐渐向科室主任转移。
4、 公司对项目经理负责任支持不够：公司一直以ISO9000质量管理体系来进行项目管理，没有相应的配套措施和管理方法从整体上支持项目管理。
经过公司高层几年的思考与探索，通过确定公司发展战略、整合公司业务资源、调整公司管理制度和部分领导干部等准备工作，最后决定对现有组织机构大幅度调整，采取以矩阵型管理为基础的模拟事业部制。初步决定成立了四个以工艺专业为龙头的事业部，把原经营部和项目管理部以及主要的辅助专业拆分，一部分人员进入四个主事业部，并整合辅助专业成立三个辅助事业部。各事业部独立经营、独立核算，以管理费用和利润分成给公司缴纳费用，公司负责事业部主要领导的人事管理权、财务统一管理权、公司制度管理与监督权等。
公司正在完善各种管理措施推进组织机构调整，我们将拭目以待期待着它取得更大的成就。
北京拓疆管理顾问有限公司 潘震中
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