访中国电工设备总公司 乐家林

说到项目管理很多人都不陌生，如果被问到您所想到的是西方式的还是中国式的项目管理，可能大部分人都会一笑了之。这一部分人，总不相信另一部分事情的存在。只有经历了两种管理方法，甚至曾经尝试在旧式管理中引入西方模式的人，才会深切感受到其中的差别和各自的精髓。乐家林总工程师在电力锅炉行业从业多年，他曾经领导过的世界银行项目获得过国外同行的赞誉。因此，我们请乐总在一个阳光明媚的下午，给我们讲讲那些项目管理中的故事。


说到项目管理，我认为西方在这方面领先我们很多。他们已经完成了项目管理的电子化，电子化的工作很重要，而之前对模式的归纳和总结，也很重要。

我曾经建议过国内软件公司开发适合中国企业项目管理的软件，当时，我发现中国的项目管理和西方差别很大，我以为我们不大可能直接照搬西方的模型。这是我当时的想法。

但现在回过头看，我发现：我们更应该去模仿，而不是重新创造。毕竟我们应该承认我们在管理上，跟现代社会的需求并不接轨。打个比方，如果把管理实践和建立管理方法视为走路和修路，如果一开始就一边走一边修，可想而知，代价会很大。而事实上，我们可以直接使用很多西方的理论和模式。所以我现在觉得，我们应该先模拟照搬。在这个过程中，想不修正都困难，其实也就逐渐地形成了我们自己的方式，并逐渐地找到我们自己管理文化的精髓。

我们在很多其他的方面也看到、听到过几乎同样的历程。仅就管理软件这一方面看，从耗费大量人力、时间的自主开发演变为对商业软件的基本赞同，本身就是对这个过程最外在的演绎。而乐先生对这一经验的感悟来自于7年前，在实践中感悟，在感受之后更卓越实践，这也许是比之前的道理更重要的。

对西方模式的学习
97年的时候，我们接到一个世界银行资助的项目，我所负责的那部分要求我们对利用引进技术所做的样机设计进行安全性评估。

这类事情，在中国，至少在我们行业，是从来不做的。中国习惯的方式是一种安全监察。我们也开鉴定会，但通常的形式是：专家们坐在一起，看看图纸资料，听听介绍，商量一下，然后表决通过。实际上，这样的鉴定审查很少有不通过的。

但发达国家对类似评估的要求是，审查人必须对产品涉及安全的各个方面进行全面的核查，对所有关注的"点"都要记录，而不是只记录存在问题的地方。

因此，这个项目显得非常难做。世行及其聘请的专家对我们的项目也有类似的要求，但我们又是在中国的环境下做这样的工作，中国工程师不习惯这样的做法。我不可能邀请美国的专家来做这个项目，那样的开销太大了，我也相信我们中国的工程师并不是没有这样的水平，他们只是没有习惯西方的评估审查方式。因此，我要让他们做好这个项目，一个可以套用的模式更加不可缺少。既然国内没有现成的模式，创造一套模式从时间和能力上又几乎不可能的，那么不如先看看西方人怎么做。抱着这样的想法，我走了北京很多的图书馆和书店，去找这方面资料。很长时间都没有找到能够解决我问题的资料。最后，我在人民大学出版社的读者服务部，看到了一个很小的小册子，翻译了一份美国空军电子器件可靠性评估工作手册。这个手册的所有内容就是罗列出来的一个一个的问题。它先列出电子器件所需关注的大的方面，接下来列出很多小问题，而评估者在使用时，只需对这些问题作出是或者否的回答。

这个小册子使我很受启发，可以看到，西方人非常简单，他们试图把复杂问题简单化。我决定借鉴他们的这个做法创建一个锅炉设计安全评估的模型。模型中，我们根据三个方面来确定准则：一方面，是我们需要的那些技术性的标准；其次，必须遵守的国家标准；最后一部分是行业的技术惯例。我们据此把涉及安全的所有问题都开列出来，总共有超过1000个点。这些点不是由我来列，而是请了在某一方面擅长的专家来做的。我只是对他们说，"如果从您的专业出发，你会关注到哪些涉及安全性的焦点？您把它们列在纸上。"于是他们列出那些问题，我把所有专家的提出的要点进行了汇总整理，就得到了最终的一个完整的可操作的模型。

《项目管理知识指南》中，将项目管理定义为：项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作，有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。项目管理的四个关键要素：时间、人、物质资源、质量，在这里如果把资源看作广义的词，则时间、人、必要的物质条件都是资源的一部分，则项目管理无非也是依靠有限的资源得到一定质量的结果。要达到这一点，必要的计划不可缺少。对结果的计划就是我们在这一节中看到的"模式设计"，而模式不仅仅包括一个简单的成果格式，也包括如何得到这个成果的关键步骤。模型搭建完毕，就应该关注资源的管理。

对资源的管理，在乐总的管理方法中，具体体现为一定的项目通则。

做好"通则"
模型虽然可以构建，但在具体操作过程中仍然会发生问题。过去，一个产品的设计交给工程师去看，他们多半只会指出哪些地方存在问题。但现在，因为是我负责这样一个项目，最终完成的评估报告还必须清晰地说明一共评估了哪些地方，哪些是没问题的，哪些是有问题，还要作出必要的解释，说明依据什么来作出的判断。因此，我当时对专家的要求就是，必须说得出并记录下来：在这些要点中，哪些没有问题，哪些有问题，根据是什么。在审查要点时，专家们基本上是按照各自擅长的专业分工来审阅的，一般情况下只需要将审查记录合并在一起就可以了。但一旦碰到专家们对相同要点出现评价分歧，以谁的判断意见为准，就会成为争论的焦点。而一旦发生这种问题，又如何仲裁，也是个问题。从时间上看，我一共要做9个产品的设计评估，每个设计评估如果不通过，都必须在设计修改后重新审查。在这种不稳定的条件下，整个项目，我仍然必须在一定的周期内完成。还有，我必须考虑到，评估过程中必然会碰到与设计者之间意见相左的情况。为了解决或者控制这些问题，我做了一个"项目工作通则"。在这个通则里，我将评估的工作程序、原则、技术性争议的仲裁以及评估的原则是怎么得出的，清晰地告诉所有参与相关工作的人。我用了3个月的时间建立评估标准和细则，总共花了4个月建立完体系，但实施第一个评估就出了问题。专家习惯于坐在一起说说，谈清楚自己的观点，给出个结论，也就算完成了评估，没想到我这里还要一个一个签字，逐条打勾，立即就有抵触情绪。

我当时告诉他们，我们现在做事情的方式，可能是我们没有经历过的，我们可能感到不习惯，但不习惯的未必是不好的。当然我的这些方式也未必全都是好的，我个人拟的条例可能会有很多问题，这些问题都是可以修改和完善的。但另一方面，尽管你们都是项目组的专家，但从整个项目操作来说，我是负责人，因此我希望你们严格按照我的思路走。其实，我当时提出这样的要求也觉得很不好意思，这些专家中有些是我的大学老师，是老前辈，但为了能够按时保证质量地完成项目，我必须这样要求。

打个比方来说，我开发了这个体系，好比是开了个模具，这个模具有问题，大家可以修，但不能一开始生产，就说要把模具扔掉。后来专家们还是让了步并坚持了下来，当然这个条例也有所修改，最初的设计中还是有些过于理想化的东西，需要把它改得更适合操作。

最后，整个项目得以连续做了下来，我们请的专家集中在六位，而整个过程中，我的原则也没有太多太频繁地变化过。同样类型的评估，一共做了11次，其中两个设计分别做了两次，整个项目进展越往后越顺，单项评估的直接成本和边际成本都非常低，但评估的质量却很高。

这就是规则的用处。

对，这就是规则的用处。事实上，项目开始以后，从第三个评估开始，无论请谁来评估，结果都会是一样的，因为模型已经稳定下来了。我觉得自己最大的贡献就是构思和建模。如果规则和目标不明确，协同去完成一件事情就会很没有效率，大家都会感到很苦恼。是的。您做了两件事情：找到最终的目标，定下项目方向，这是其一。然后，您为整个项目定了一个规则，让专家可以在框架中行动。这其实正是项目管理中非常重要的两点。

当时这个做法在我这个行业里，似乎还没有人这么做过的。

这个项目的过程中，世行请了一位美国专家来监督我们这件事情。那位美国专家对我们提交的东西非常满意，他说没有想到中国的企业也用这种方式来做评估。而且他看了我们的通则，也觉得非常好。当时，我们这个项目属于世界银行一个大项目中的一小部分。如果把那个项目所有子项目做个分类，我们的属于软性项目，因为我们的做法他们很满意，他们要求所有软性的项目都学习这样一种运作方式，做同样的通则。

但在项目管理的三个层次中，管好项目只是第二个层次的工作，而管理并行的项目，有效控制输出，则是项目管理更宏观的部分。

当项目变得复杂
我负责的另外一个项目是行业性的。我先解释一下这个项目的内容。每个行业搞设计都会牵涉到计算问题，而一些计算方式是行业内通用的。我们的这个项目，就涉及3个标准计算方法的修订，和2个方法的新建。这个项目牵涉的人非常多，项目中，有时参与到项目的人数超过150个，专家就有60到70人，而且都是行业中的知名专家，我称之为专家团。

专家团中的专家都是在所属领域说一不二的人物，这样的选择其实基于我对项目最终效果控制的考虑。：虽然这是一个世行援助项目，但它形成的结果要在中国的行业内使用。在中国，除非你是强制性的，一个标准方法是不是被接受，关键要看是谁写出来的。我个人不是名人，也没什么权威，我只是拿到资金，希望给行业内做些有益的事情。但我也不愿意做出的东西没人看没人用，我必须保证项目成果被人们从心理上接受，所以我要求请来的专家是绝对权威的。

另一个原因是，通过这些最专业的专家，我才能够控制住整个局面。因为权威的力量是巨大的，他替你说话，可以把一批人震慑住。参加整个项目的人，牵涉了5个不同的单位，有搞研究的，搞IT的，搞软件的，搞贸易的，都归属不同的口，怎么协调困难非常大。于是，我仍然决定先把它简单化，先做一个通则。

这里的通则就更难做了。

确实更难。所以当时，我先定了一个非常重要的原则，让所有参与项目的单位一把手签字认可："项目所有成员，归项目经理领导。涉及项目工作由项目经理安排。"

这样，我成立了一个有效的可以正常运作的项目班子。因为一个项目过程中，对每个个人，都会涉及到日常的考核指标和任务协调，而这些都不是我能力内可以去照顾到的，需要他的领导为他保证。

当时做那个项目做得很累。最后完成5个计算方法及相对应的软件的半商业化，花了两年半时间，结果是基本满意的。这同样可以归功于在项目运作的前期，我们制定了一个有效的通则和专家力量的有效使用。

在此之前，谈论的，都是项目管理的内生因素，或者是内生因素来主导的外部因素。然而很多项目的成败会取决于，或者被认为取决于外部环境的影响。那么我们来看看项目管理者的努力能在多大程度上转变外部的不利影响，或者说，通过另一个视角，不利因素如何成为最有力的推动因素。

在最不可能的时候做成了
我在原先的单位负责过一次锅炉设计的项目，对那次设计过程中发生的一件事情也是感受颇深。

当时，那家公司的设计手段还比较落后，仍旧以趴图板为主。按实力，接下那个项目是很勉强的。但既然拿下，我们就要完成它，而我是那个项目的负责人。其实当时我已经很长时间没有碰设计了。事实上，即使是我在接触设计的时候，也不是这方面的专家，我只做过半年的设计，还是实习性质的学生。但对于设计项目的安排，总有一套程式，我是清楚的。一开始，我就按照常规来安排所有的工作。

但当图纸开始出来的时候，问题也显现了。我们发现图纸的质量太差了。我们在设计过程中虽然也有管理环节，但不严格。结果体现在最终设计上，就是出来的东西互相对不上，更不要说图面质量了。

当时看到这样的情况，我就下决心采取强硬手段了。我也将之看作一种机会，一个我们能够达到计算机辅助设计层次的机会。我先同公司领导沟通了情况，然后去说服总工程师。我把图摊在他面前，问他：你认为这些图可以过关吗？他看了也摇头。我说，"好。那现在听我的。我们下决心做一件事情：全部用计算机画。"

说起来容易，但这意味着公司立即要购置一批机器、软件，还要边学边干。

当时实际情况是，我手上仅有一个学数学的人会CAD，她并不是设计人员，只做过一些小部件的设计，给设计人员打打下手。我自己刚刚开始接触CAD，也只会画个圈儿或一条直线。我让自己冒了个很大的风险，在基本条件不具备的条件下，强行去推这件事情。我考虑到了违约的可能性。但另一方面，如果我不抓住这个机会，可能设计部门永远会保持这个状态，我可能永远再没有机会了。权衡两方面的得失，我决定冒这个险。

所以我说服老板，新买来4台计算机，然后跟总工程师说，前面的图纸全部作废，重新画。我当时甚至说，我不要进度了。我不能容忍生产垃圾。冒着违约的风险，我还是义无返顾地选择了重新开始。设计之初，我曾提出过全部图纸的20%用CAD完成的目标，然后，我把它提高到了90%，这剩下的10%是因为还有一些人会没有机器用，必须用手来画。我又将一部分设计量和图纸工作量很大的部件分包了出去，但也要求必须用计算机来完成。

当时，我们设计部的经理跟我争执，他说他不会，干不了，我告诉他干不了也得干。他说"那你来画呀。"我说，"是的，我跟你一起画。" 连续半个多月，我们就没日没夜地投在项目里。由于以前的一点基础，我大概用了一个星期，学会了CAD，其他人差不多用了10天也就学会了基本的操作，后面那一周，就是没日没夜地赶图纸。

到了最后交图期限，6点的火车，我5点还没有离开绘图仪旁边。最后一张图还在绘图仪上没出完，连蓝图也来不及晒了。我安排将已经打出来的底图拿去晒蓝图。我和另一位技术部经理赶去火车站。晒图的人拿到晒好的蓝图直接送到火车站，交给我们，搭火车赶去唐山交图。这其实已经到了最后的交图期限了。所谓最后期限，就是已经过了第一时间了，我之所以跟着去，是想表示一种诚意和歉意。

这一次赶项目，我们整整几天没有合眼，那样做很累。但是经过这一次，我们彻底把图板甩掉了，从此，设计质量猛地上了一个很高的台阶。实际上，即使是计算机画图，错误依然有，但比起手工制图来说，那质量不知道好了多少倍，在当时手工制图还相当普遍的情况下，那样的图纸水平已经是非常高的了，员工们获得了成就感的满足，士气得到了极大的鼓舞，也为进一步提高水平奠定了基础并赢得了时间和空间。

我有时候这样想：我们做事情，常常强调客观强调环境强调困难的时候比较多，那其实是在为自己的畏缩和退却寻找理由。如果狠下心去，不讲这么多理由，可能完全可以做成。

在最后一个故事中，告诉我们的已经不仅仅是简单的管理一个项目的方法，而是作为一个管理者应有的开拓精神和以我为主的创造力。如何借助看上去最不有利的时机，通过发现机遇，把握方向，以及强有力的自我管理和推动，把计划中的项目顺利完成。我想，这正是对大部分项目经理最有价值的地方，要借势，而不是逆势，也不是待势。

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