五个为什么
一个系统的定义是“构成一个复杂整体的相互作用，相互关系，相互依赖的元素群”。这意味着我们可以确定的是，我们的项目所面对的问题存在着多种原因，并在公司之中产生着直接和间接的影响。为了真正地理解我们的初始状况，Senge指出我们应该在开始每一个项目工作的时候提问五个为什么。用Senge的话说，这种方法只是简单地提问五次为什么，从而得出更多的信息并揭示隐藏的设想。我们可以在项目管理工作中应用这种方法：
1.我们为什么做这个项目？
2.我们为什么认为所确定的问题就是真正的问题？
3. 我们为什么认为这个问题必须现在得到解决？
4. 我们为什么认为这项行动提案可以解决问题？
5.我们为什么认为这项行动不会使事情变得更糟？
一般来讲，一旦项目工作达到了议案阶段，这些问题就应该在项目出资人出席的会议中提出来。你给这个会议起什么名字完成取决于你自己，我通常把它看成是联合应用软件设计（JAD）系列会议之中的第一次。在一个健康的项目环境之中，我还没有遇到太多的障碍，但有时提出这些问题也并不是很容易，而且有些出资人会委婉地拒绝回答这些问题，然而即使是不完全的答案也可以帮助我们精炼最初的有序范围。
除了五个为什么之外，Senge还提出了另外一个主张：他认为我们在试图解决系统性问题时存在着一些错误。Senge将他们分为了两类：成长限制和负担转移。
系统性问题
在经济学中有一个概念叫做经济比例。这个观点是对于任何特定的工作任务（比如一个汽车装配生产线）都存在一个最优化的尺寸。相对于固定成本而言，如果生产线过小的话，那么它的单位成本就会过高。如果生产线过大的话，过多的变动成本也会使单位成本超出优化范围。Senge将成长限制定义为一个系统性问题，因为在所有的系统之中，仅仅加大相同事物的量是不起作用的。从优秀的项目经理的观点来看，这就是一个信息：“要小心第n个增加性项目”。在所有系统的生存周期之中，有时候你就需要抛开一切重新审视一下出现问题的地方。
负担转移是IT部门经常会遇到的一个系统性问题。事实上，我主张在实现工作之前所有系统中的90%被搁置或撤消的原因在于，用户已经进行了负担转移。几年前我为一家大型软件公司做的一个项目就是这种问题的一个典型案例。管理层很担心他们花费了大量的资金做培训工作而没有收到任何明显的收益，因而公司的培训部门提议在安装HR系统的下一个版本时引入一个度量系统。三个月之后，我们取消了这个项目，因为看起来很简单的一个软件升级工作却要影响到公司中的每一个员工，需要花上18个月的时间进行实现工作，成本达到三百万至八百万美元之间。从培训部门的角度来讲，他们的提议是具有其意义的，但从公司其他部分的角度来讲，为了证明培训部门的工作而实现一个费用高昂的处理过程，这样做绝对是一种疯狂的行为。
从优秀的项目经理的角度来讲，理解这种负担转移永远不会带来工作的成功，是我们要学的第一课。问题的底线在于：如果最终用户没有寻求解决方案，那么你就在面对错误的问题。这就是说如果你不能让用户指导委员会支持你的项目，或是你感觉到你的用户代表远离了项目的现实工作，那么你就要促使项目提早完成交付工作或是对项目进行修正或是取消这个项目。
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