项目之外的“真功夫”
慧科公司成立之初只有三个人，人虽少，却各有所长。总经理付扬精通销售，另外两人分管技术和财务。几经努力，公司规模不断扩大。两年前，慧科公司转型做方案服务。一开始，业务进展十分顺利。在一次聚会上，付扬得知，老同学李易也转入了方案服务领域，虽然业务开展得不好，却在那儿大谈项目之外的“功夫”，并且说，要做好方案服务就必须推行标准化管理。付扬很不以为然。
时间一晃一年多。慧科公司人员达到六十多人。付扬却越来越忙，且不说公司每天大量的日常事务，光是谈单、竞标就够他忙活的。项目出了问题，他还要去“救火”。而新客户动不动就要服务商提供资质认证、工程师认证之类的证书……
此时，李易的公司在业内名气越来越大。有几次竞标，他们还成了竞争对手。虽互有胜负，但付扬明显感到对方竞争的压力。更让他吃惊的是，一次招标会上，李易派来的竞标负责人竟是当初被他辞退的王明。交谈中得知：李易的公司已经通过了ISO9000标准认证，全面推行了标准化管理，业务上分工明确、责任清晰，一般性事务都不需要李易过问。李易的主要精力全都放在了大客户维护和新业务开拓上。此外，公司不少员工都通过培训取得了各种资质认证，成为公司的骨干，王明就是其中之一。如今，李易每周只有两三天在公司。闲暇时，还常约人去钓鱼，被员工们称为“钓鱼老总”。
付扬开始对老同学的这套项目外的“功夫”刮目相看了……
渠道经销商做分销时就有管理，但转型方案服务后，项目中会遇到更复杂的管理问题。比如变更管理的规范性和管理艺术。而且，在现实中很多项目的失败都是由于管理不善。调查显示，目前只有25%的IT项目能在预算内按时完成，并使客户满意；由于缺乏精细化管理，企业为保自身利益，不得不提高项目预算，在已完成项目中，有一半项目预算都被高估了60%到190%，可用性却是原来承诺的70%。
方案服务管理“三段论”和“循环论”
在方案服务项目流程中，管理工作主要包括了营销管理、项目管理和服务管理三部分，这三部分分别指导方案服务售前、售中和售后三个阶段的管理，因此又被称为方案服务的管理“三段论”。“三段论”针对方案服务不同阶段的工作目标，确立了相应的管理重点。
在营销管理中突出“以客户为中心”的经营理念。在IT项目中，营销管理主要是对客户资源、需求和欲望的控制，以及对销售时间、节奏和计划的把握。其中最主要的是对客户需求的管理。这种需求包括企业对项目的期望以及客户老总、经理、使用者在项目中的目标利益，比如提升企业形象和效率、个人职业成长以及利益上的要求。因此，做营销管理既要做好企业目标的管理，也要做好个人需求的管理。
在项目管理中要遵循以结果为导向的原则。做项目是以胜负论英雄，项目中的时间进程、交付件、人力资源、变更、评估等一切管理工作都是为项目结果服务的。因此，在项目实施过程中要时刻关注项目的总目标和分目标，这时的管理就是让人、资源、客户都指向项目目标。而做好控制是项目管理中的重中之重。
在管理服务中要着眼于开发客户的长期价值。服务管理要注意“一收一放”的技巧。“收”就是要做好项目的收尾工作，这是为了实现项目的短期价值；“放”就是要向客户展示基于原系统的新的应用，发掘客户新的需求，促成新的销售，开发客户的长期价值。这个阶段最重要的就是与客户保持长期的合作关系，不要因为一点一滴的利益而损失客户。以联想为例，他们在为客户做培训、做长期运营服务支持，还帮助客户做宣传，提升客户的知名度，从而与客户建立起超越了项目本身的合作关系。
从客户的需求到客户新的需求，营销管理、项目管理、服务管理三者形成了首尾相连、周而复始的循环过程，这就是方案服务的管理“循环论”。在原来的分销中，只有简单的营销管理和服务管理，缺少项目管理环节。只有进入方案服务阶段，加入了项目管理的内容，才真正进入了“三段论”和“循环论”的管理阶段。
目前，不少经销商已经意识到管理的重要。但不知道如何掌握管理的节奏，在哪些阶段采用哪些管理办法。我们提出管理三角方阵就是为了帮助经销商建立整体管理方阵的观念。本专栏26期的内容将给出这个三角方阵的核心框架。另外学习和借鉴像联想这样的大厂商的成功经验，也是经销商打造自身“三角方阵”的捷径。
管理是分阶段、可学习的
“三段论”和“循环论”是方案服务管理的核心内容。它基本上涵盖了方案服务企业日常管理的所有工作。但管理是一门艺术，是实践的艺术、运用知识的艺术。在公司的管理中，有很多问题很难简单地归结到某一点上，往往是由下面两个矛盾引起的。一是文化管理与制度管理的矛盾；二是管理者与被管理者的矛盾。
在经销商的创业阶段，管理者会通过创业精神激励员工，发挥他们的个人潜能。随着公司不断扩大，特别是转入方案服务后，项目统筹、预算、计划都要有一套严格制度来保证，这个阶段要特别重视制度（制度管理）建设。过了这个阶段，企业又将回归文化管理。要想处理好这对矛盾还要讲求一定的艺术，因为阶段的划分很难量化，它需要管理者在实践中不断关注、摸索、掌控。
目前，多数经销商都处在第二阶段。过去做产品分销，管理者可以通过签单提成来激励员工。转型方案服务后，不仅项目的需求要比原来复杂得多，有时还需要与客户一起工作。因此，管理上必须更精细、更严格。当然，在实际管理中也要讲究一定技巧（比如“打一巴掌揉三揉”的办法），这就要求管理者提高自身的管理艺术。很多公司在这方面都有着自己的经验，有的公司还通过理念的固化，形成公司自己的特点。（如后几篇将介绍的“三要素”法则，“锤子钉子”理论）。当然，光靠自己摸索是远远不够的，管理者还必须不断引进先进的管理经验（如：CMM、ISO9000等），使管理和形象上台阶。
专家点评
管理是项目之外的“功夫”，但它却是项目成败的关键。转型中的经销商要想提高管理水平，就一定要把企业变成一个学习型的组织，通过不断的实践、学习积累自身的管理经验，为企业长期持续发展提供动力。
联想IT 1for1事业部
【 发表评论 0条 】