专栏作家Tom Mochal每个星期都从成员那里收到很多电子邮件，询问有关项目管理的问题。他在这篇Q&A的文章中分享了他关于很多项目管理问题的心得。

问题
我最近开始作为一个项目经理为一个公司工作。现在我正在管理我的第一个项目，我意识到该公司没有一个好的项目管理的基础。我来自的那个公司有公共的流程，模板，并对于项目管理有一些一致的期望。而在我的新公司里，这都要项目经理自己决定。有些使用了正规的流程，但是很多是不恰当的。我的理解是该组织在项目管理上名声很差。

如果能够，我很想改变这一切。你怎么能够让高层管理人员相信项目管理的价值呢？

答案
对于这个问题没有统一的答案。按照我的想法，一套通用项目管理流程能够为一个公司提供价值是不容置疑的。我不只是针对你所说的上百万美圆的项目采用的项目管理。即使你的组织采用的是“轻量级”的方法，让每个人都能够在相似的项目里采用这套“轻量级”通用流程也是有价值的。

就如同前面提到的，你的问题是你如何才能够让你的管理层明白项目管理的价值。因为每个公司都有独一无二的企业文化并面临着独特的问题，所以这个问题的答案对于每个公司都不相同。每个公司的起点都不同，而试图去解决的问题也是不一样的。

你的公司感到任何痛苦了吗？
如果你的组织内的项目现在进展得很顺利，你就应该把你的论据围绕在项目管理如何能够给项目周期，费用和总体质量带来的改进上。但是如果你能够把你的论据放在目前公司面临的问题上，事情就会更容易一些。在这样的情况下，你的高级管理人员更容易接受改变，因为他们能够更容易地看到这样做的价值。你在你的电子邮件中提到你的组织在项目管理方面名声不佳。这当然是一个问题，而且因为这个问题，你的高级管理人员将更容易接受一个标准项目管理解决方案。

进入项目管理
我认为大部分的组织都和你们的组织很相似--他们在项目管理方面名声欠佳。这样的组织的特点包括：


项目经常不能够如期完成，经常会出现超出预算或不能够达到预期目标的情况。
项目经理使用不恰当的标准流程或技术。
只是被动地进行项目管理，看不到它能够提供的价值。
没有在工作计划中安排主动管理项目需要的时间，并认为这些时间“无所谓”。
虽然没有计划和项目管理，仍然能够“成功地”完成项目，但是压力非常大，而且在项目生命周期内，加班加点地工作是家常便饭。
好的项目管理原则是解决这些问题的方法。当然，有了好的项目管理技巧并不意味着你就不会遇到问题了；它既不意味着就没有了风险，也不意味着就没有意外；好的项目管理的价值在于你有了标准流程来处理任何可能发生的情况。

项目管理的费用
项目管理也需要费用。这种费用既是企业级的，也是项目级的。企业级的费用，比如建立一个项目管理办公室，是长期的。而项目级的费用相对来说是短期的，它包括了和学习新的项目管理技术和模板相关的一次性费用。


最后，如果项目管理的结果是项目完成得更慢，费用增加，而质量下降，那使用它就没有意义了。但是，事实往往是相反的：采用恰当的项目管理技术和流程将大大提高你在预算内、规定时间内，更优质地完成项目的可能性。

当我说到项目管理流程应该具备可升级性的时候，费用和收益也是应该考虑的因素。当你的项目经费只有$10,000的时候，你不会想采用为一个1千万美圆的项目建立项目管理流程。要确保你的通用流程对于任何规模的项目来说，都能够提供比它们的费用高的价值。

高级价值主张
说明项目管理的价值非常困难，因为这个概念的范围很广。想要说明这个问题，你需要了解不同类型的项目管理，并说明每个部分的价值。项目管理流程和技术被用来协调资源以达到预定的目标。关于项目管理的投入的陈述类似于此：执行一套通用的项目管理流程需要人力和资源。但是项目管理的价值对于该组织来说要比投入大得多：


由于预先的估计，计划和项目定义，就能够更好地设定预期目标。
通过重复使用通用流程和模板能够更快地完成项目。
采用了主动的项目管理流程将减少项目中遇到的问题。
通过更有效的项目沟通，更好地进行企业决策。
一次就能够生产出高质量的产品，提高了用户满意率，降低了返工率。
我不能给你具体的理由，让你的高级管理人员明白项目管理的价值。对于一个公司适用的理由对于另一个公司可能完全用不上。但是，无论你现在的环境如何，上述的基本价值点可能对每个公司都适用。在未来的一个专栏中，我将详细解说这些价值点，对照这些价值点，你可以知道哪个价值点对于你的环境最有意义。

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