现在有很多的公司部门负责人在抱怨各种各样的IT问题，认为很多技术起不到作用，各种各样的系统都需要改进，但是，在这些抱怨者中却几乎没有人能够提出改进的建议。公司的行政管理层所看到的只是IT出现的种种问题。他们可能会提供一小笔预算，要求IT部门去解决问题，找到理想的系统和软件。或者，他们可能会决定花大价钱来请咨询顾问，让他们帮助解决问题。不管是哪种情况，项目都很少能够取得进展，新系统往往会和老系统一样充满问题。

其实，CIO们可以避免上述情况的出现。他们只需要确定需要改进的地方、确定能够带来改进的最佳工具，确定如何有效的控制改进所不可避免的风险就可以了。

在这篇文章里，我将向大家介绍我所在的公司（一家大型工业服务和供应公司）寻找新的商业软件的经历。我所在的公司想要寻找一种新的商业软件来替代原来的Platinum软件，在终端进行普通的计算和报告工作。在应用旧的软件时，由于数据最终要被输入到数据程序中，所有的交易都要通过人工来完成，不仅要花费大量的时间，还经常要耗费多余的人力。旧的系统已经使用了五年的时间了。

公司希望新的软件能够具有前端自动化功能、更为有效的管理报告功能，系统稳定性能够得到提高，能够即时完成交易和处理。为了满足公司的要求，我们开始对市场上的各种产品进行调查，以寻找最佳的工具。

第一步是建立一支由中层管理人员、CEO和/或一名经验丰富的商业管理顾问（注意不是IT顾问）组成的强有力的多面小组。

我认为如果能让CEO加入到这个小组当中是最好的，因为他所处的地位需要他比任何人都更好的了解公司的业务。但是，由于我所在公司的CEO实在无法抽出时间，我们就雇佣了一名商业管理顾问来代替他的位置。这名顾问是CEO负责挑选的。最低限度的要求是要有硕士学位，在业内有15年的工作经验，并且至少已经从事了10年的咨询顾问工作。

核心小组由咨询顾问、一名会计、原料主管、HR经理、我和IT经理组成。核心小组成员同CEO以及董事会的一些成员一起召开了最初的会议。在会议上，咨询顾问提出了他的建议方案。

咨询顾问向大家介绍了他所计划的项目每一个阶段的时间框架：调查阶段、建议制定阶段、选择销售商并制定计划、执行与培训阶段以及磨合与定制阶段。

在会议上，大家只是讨论了大致的想法，把重点放在了对一份建议预算和投资回报的看法上。咨询顾问和CEO在会议的转天对预算进行了审查，然后就开始寻求董事会成员的批准了。

在接下来的董事会会议之后，我们得到了消息，董事会已经最终批准了项目及其预算。我们同咨询顾问进行了联系，项目就这样开始了。

第一次核心小组会议
在第一次核心小组会议上，我们确定了项目标准并且商讨了执行计划。每个小组成员都各司其职：

我负责提供技术性建议并确定会议时间。会计暂时没有明确的职责分工，但将要负责帐目表以及办公程序表的制作。原料主管负责了解现有的业务程序并记录任何新的业务程序需求。HR经理同样也暂时没有任务，她可以利用这段时间正确深入的了解项目，并开始起草培训计划。在新项目的执行过程中，人员培训不足是项目失败的最主要原因之一。咨询顾问则向大家提供帮助和咨询。

项目的第一阶段包括从各个职能业务部门搜集数据。原料主管、咨询顾问和我承担了这个任务。

咨询顾问设计了一份调查问卷，以对系统分析的一些基本方法进行评论和解释。我们打算把问卷分发到每一个部门经理的手中，并且召集核心人员和他们的负责人开会。在这些会议上，我们收集到了很多有用的数据。

问卷上的主要问题有：


你在公司担任什么工作？你担任的工作的目的是什么？哪些问题会影响你的工作效率？为了正确的完成工作，你需要得到哪些信息？你以什么方式获得这些信息？这些信息是否按时发送？你如何处理获得的信息？获得这些信息是否是你实现工作目标的一个组成部分？你制作什么样的报告，提供给哪些人？你觉得你提供的报告能够让看到的人觉得满意吗？他们是否经常向你询问额外信息？你使用什么硬件/软件？你是否对硬件/软件改进你工作效率的方式感到满意？

信息收集过程
原料主管把问卷调查表和临时项目时间表分发到了各个部门的经理手中，并召集他们最终确定了见面时间，填写了调查表。大约一百名员工当中有四十人在这一过程中接受了访问。

每一次见面开始时，咨询顾问都要看员工递交的调查问卷。然后，他会以不同的方式来提出问题，这样所有的方面就都照顾到了。

我们的咨询顾问所展示的是一种独到的方法。他会问：你使用什么报告？这些报告的使用者都是谁？然后他会画出一个图表（如图A所示），然后让员工在上面写上经常向他们询问信息的部门/商业实体的名称。同样，员工还要在决策类型的表格中注明他们为了获得信息而经常走访的部门的名称。

接下来，员工们要在每一个部门的格子内注明他们需要从这一部门得到的信息。咨询顾问会问他们能够按时收到这些信息，会不会有信息迟到、迟到很长时间甚至根本就得不到信息的情况出现。员工们还可以告诉咨询顾问他们想要从各个部门得到而又得不到的信息是什么，表达自己的愿望。

通过同样的方式，咨询顾问还可以从员工那里了解他们向其他部门提供的信息。

整个过程比预计时间提前两周完成。说实话，我们自己都没有想到这一过程能够完成的这么快。

第一块里程碑
在收集到了全部信息之后，原料主管在配套挂图上写下了所有的需求。

星期六，项目的全体人员在一起召开了一天的会议。除了星期日之外，这是我们唯一能把工作繁忙的商业实体负责人和销售人员召集到一起的时间了。

我们把配套挂图钉在了墙上，各个小组用代码填写了原因和结果。

用兰色显示的是每一栏里的典型答案。各个小组依次填写，一个小组写原因，一个小组写结果。

会议结束之后，每个人都感到了成就感。员工们可以有机会来指出他们使用了多年的系统所存在的问题了。通过这种方式，他们指出了问题所在。由于他们了解新项目的应用能够带来的好处，所以就能够更好的接受和适应这种变化。很多公司都经常犯同一个错误，那就是在变化的准备阶段没有让用户直接参与。

作者： TechRepublic.com

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