1、在做出提升决定之前，确定要提升的人员适合做IT管理工作
对于任何一个人来说，对他的职业生涯最大的损害莫过于把他调到一个无法胜任或者不感兴趣的工作岗位上了。在今天工作快节奏的IT圈子里，任何人在工作时都要保持清醒的头脑，积极投身到工作当中，只有这样才能有效的开展工作。在这种情况下，如果要让一个人去做他无法胜任或是根本不感兴趣的工作，显然是一种灾难。

在决定提升某一个人做管理人员之前，你必须要确定这个人有能力并且希望担任这个角色。你心目中的候选者必须具备出色完成管理工作的能力，并且是真的想要做这份工作。例如，一个人也许很适合做管理人员，但是如果他不想去做，对他的提升就只能以失败告终。最后，合适的候选者还要能够接受新工作对他的生活带来的负面影响。例如，新的管理人员可能要更多的出差，要参加一些会议，而这些会议可能就在其正常工作计划之前的两个小时。对于某些人来说，担任新角色要付出的代价可能太大了。

首先，要帮助员工测试他们是否适合做IT管理工作，让他们读一些关于新工作的介绍，问问自己：“要想胜任这份工作，我需要做些什么？”让他们列出自己的答案。

然后，让他们看看自己是否愿意整天做这些事情。同时，让他们知道新工作可能带来的负面影响，让他们确定自己是否愿意付出这些代价。让他们明白如果他们有任何犹豫的话，就应该考虑不接受这份工作。

在IT这个圈子里，有很多非管理性的、以技术为中心的发展机会，职业技术人员可以利用这些机会谋求职业生涯的发展和收入水平的提高，而不必到管理层去发展。（五年前，我曾经让一个刚被提升的管理人员回到了自己原来的工作岗位上，继续从事自己喜欢的IT技术工作，现在他的收入已经番了一翻还要多。）

要让候选人们明确一点，那就是不适合做IT管理工作不意味着他们职业生涯的发展将就此停滞。这只能说明做IT管理工作不能让他们获得满足感，而这种满足感是他们投入工作所需要的。另一方面，如果你发现某个人适合做IT管理工作，那么下面的这两个秘诀将是十分有帮助的。

2、帮助员工掌握技能，让他们对新工作充满自信
从IT技术人员到IT管理者的角色转换有点像从棒球运动员到球队教练的角色转换。要做一个好的教练当然要利用自己做运动员时的经验，但仅有这些经验是远远不够的，还需要掌握很多新的技能。这些技能包括明白从一个教练的角度而不是从一个运动员的角度应该如何对赛场形势作出思考和反应。这种新的思考方式和技能都围绕着一个中心，那就是如何发展、培养和激励运动员，让他们拿出最佳的表现。在从运动员到教练员的角色转换中，新的教练员要从行为者、自我发展者和球星过渡到运动员之间的协调者、运动员的培养者和球星的创造者。

作为新的IT管理者，你心目中的候选人必须了解如何：


有效的与下属进行合作和交流。
发掘和培养有才能的人。
提高并保持自己领导的小组的工作质量和效率。
确定需要哪种类型的人才，聘用他们，对他们进行培养，留住他们。
架起沟通高层管理战略与小组员工行动的桥梁，把公司的整体战略目标作为小组成员努力的主要方向，为实现这个目标而努力。
对于新的IT管理者来说，不通过努力是无法掌握这些还有其他一些关键的人事管理技能的。如果你打算提升他们做IT管理工作，就要花费一定的时间，让他们适应新的工作（像管理人员那样思考）、对他们进行培训（让他们掌握新的技能）并且让他们学会当教练（培养他们的自信，让他们在工作中有出色的表现）。关键在于要进行个人投资，带领和指导新提升的管理人员，至少要花三到六个月的时间。

3、帮助他们摆脱旧的工作角色
大多数人都是“积累者”。因此，他们属于处于“积极无为”状态的人，这个说法是《哈佛商业评论》最近的一篇文章中提到的。沉浸在“积极无为”状态之中的人通常工作很忙碌，每天要阅读几百封电子邮件，笔记本大小的备忘录上记满了自己要做的事情。然而他们的努力往往是收效甚微。这篇文章中最令人感到不安的一点是，在接受调查的管理人员当中，有90%的人处于积极无为状态。

处于积极无为状态之中的IT管理者竭尽全力的进行工作，但却无法换来满意的结果。如果对他们进行仔细的观察，你就会发现最主要的一个问题在于他们没有完全摆脱旧的工作角色，还在做一些过去做的事情：


像职业技术人员那样参加会议。
像过去一样对电子邮件进行管理。
像职业技术人员一样开展工作。
让新的IT管理者对自己现在所做的工作进行一下回顾，列一个清单，看看有哪些工作是可以不做的，有哪些工作是可以委托别人去做的，为完成自己的本职工作——IT管理，腾出一些空间。这是对新提升的IT管理者进行培养的第一步。与他们一起看看这份清单，确定他们会立即采取行动。让他们明白离开原有工作岗位而形成的工作真空并不会持续很长的时间，学习如何胜任新的管理工作以及新工作的展开将很快填补这个真空。

结束语
如果一个人有能力胜任并且愿意从事IT管理工作，能够摆脱原来的工作角色，那么这将是一个大有发展前途的职业。但是并不是每一个表现出色的IT技术人员都适合IT管理工作。提醒那些急于得到提升而没有考虑清楚的人，有一句古话说的好：“欲速则不达”。鼓励那些有志于从事IT管理工作的人对这项工作和自己的实际情况进行认真的调查研究，用一些时间来仔细考虑自己的决定。最后，决定提升新人的企业领导者要花费一定的时间和精力来培养新提升的IT管理者，帮助他们尽快适应新的工作角色。

来源于ZDNet China (www.zdnet.com.cn)

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