通过虚拟的方式同人打交道虽然方便，却也有它的不足之处。

现在的我们生活在一个虚拟交流的世界当中。由于虚拟的工作小组在某些方面具有与生俱来的优势，所以它得到了公司领导人的大力欢迎。商业学校的老师们总是竭尽所能的让那些充满了理想和抱负的管理人员了解虚拟交流的好处。但人类几千年来所形成的交流方式和交流智慧不是轻易就可以被磨灭的。在很多时候，直接的人际互动在人际交流当中所起到的都是极为积极的作用。

作为一名咨询顾问，我在工作当中学到了很多的东西，而其中的大多数经验都是从失败的教训中积累的，上面所提到的这一点就是其中之一。我曾经在一家国际性的公司中担任咨询项目经理。公司让我为其它的小组的工作提供帮助。在以往的工作当中，在这方面我是有着相当成功的经验的。尽管我为获得了公司的信任而深感高兴，但内心深处还是有一丝忧虑，我觉得公司对我的期望似乎有些太高了，因为虽然当时的我已经是一名高级咨询顾问了，但毕竟我在公司当中所扮演的角色只是一名初级项目经理而已。

在接受了新的工作任务的头一个星期里，我同自己要协同负责的八个项目的项目经理进行了联系。刚开始的时候，他们并不怎么愿意接受我的帮助。为了让他们相信我的到来决无恶意，我花了好几个星期的时间来慢慢的说服他们，让他们接受我。刚开始的四个月，工作进行的还算平稳顺利，没有遇到什么问题。但是，没过多久，非常出乎我的意料之外，我手下的一个比较大型的项目就出了问题。

灾难剖析
根据我当时的工作记录，我手下一个项目经理的上级负责人在项目设计阶段总结会后接到了取消项目的通知。而在此之前，我们为了准备这次会议已经花费了一个月的时间。特别是在会议前的最后一个星期，我们每天晚上都要熬夜工作，为的就是把会议做好。

突如其来的通知让我们不知该如何是好。我打通了项目经理的移动电话。他接了电话，用微弱的声音告诉我现在没有办法同我谈这件事情。我只能挂断了电话，等着下周能够在公司总部遇到他时再了解事情的答案。

在接下来的五天的时间里，每天我都要面对我的上级和公司多位副总裁的询问，他们希望能够尽快了解原因，找到答案。我只能告诉他们再耐心等待几天的时间。在他们等待的过程当中，我想尽了办法去自己寻找问题的答案，联系了很多同项目小组成员有社交联系的人，从他们那里收集信息。

最后，终于在正式的工作报告当中，我了解到了问题的真实情况。原来，在准备方案的过程当中，项目的“高级”建筑师（刚从初级建筑师升职上来的）遇到了困难。就在他不断尝试不断摸索的过程当中，他遭到了项目小组内一名资格比较老但技术上也只能算作初级的工程师的攻击和取笑。在项目经理还没来得及解决这个问题之前，其它的一些工程师也都加入到了声讨他的队伍当中。由此一来，原本的会议就被搞糟了，客户方的CIO自然就确信我们的项目小组是完全不能胜任的。

联系的基础
从上面的经历当中，我们可以总结出很多的经验教训。根据在以往的工作当中积累的经验，我很快就把自己的注意力转移到了矛盾的解决上。我知道项目当中的四位工程师和一位初级建筑师在工作当中的声誉一向都非常好，问题同他们的职业素养肯定没有关系。他们之间肯定另有问题。

我用了很多时间，同项目经理一起分析小组成员之间的互动情况。尽管项目经理以前并没怎么太注意这个问题，但是他也还是注意到了小组内的气氛相当紧张。在经过了一番努力之后，我终于在他的帮助下了解到了问题的根源。事实上，是那个“高级”建筑师先疏远小组内的其它成员的。而刚刚在他升职之后接替了他的初级建筑师职位的那名资历比较老的工程师很讨厌他。其它的工程师也都站在了比较有人格魅力的老工程师的一边。当年轻的高级工程师在工作中卡壳了的时候，老工程师的愤怒让他无法再顾及自己的职业素养，对年轻的工程师进行了攻击。同项目小组成员后来的接触证实了我们最初的分析和判断。

现在问题又变成了“我们为什么忽视了这个问题？”在以往的工作当中，我也曾经遇到过类似的情况。甚至还曾经发现并解决过这样的问题。项目经理承认他自己把太多的时间花在了办公室里，花在了对项目时间安排的计划上，而忽视了早就已经存在的严重问题。那么，我又能如何为自己托词呢？

我意识到错误出在我对待问题的基本方法上。我在给自己手下的项目经理提出意见和建议的时候并没有考虑他们的个人需求到底是怎样的。更重要的是，我留下了一个领导权的真空，再没有人出来填补它之前，它只是一片空白。

然而，要想控制住一个工作小组的领导权是需要一定的技巧的。至少要有以下两个方面的基础。


同项目小组当中的一个或多个成员存在着领导与被领导的关系。理想的状况是，你已经同小组中的某些成员建立起了领导与被领导的关系。这样一来，小组的其它成员在接受你的领导风格时就有了某种参照。但是，由于这个项目小组当中没有一个成员以往同我建立了这种关系，所以这一点对我来说就不适用了。

有能够代替你实行领导权的项目经理。这也是一种非常理想的状况，可以让你借助另外一名领导者的力量来实行自己的领导权。如果是由你自己亲自培训他的话，这种方式就更为有效了，因为这样一来他就有了和你同样的领导方式。而在上面的例子当中，我手下的这名项目经理把注意力放在了工作的管理上，而没有放在对小组成员的领导上。

应用规则来建立领导权的机遇。技术人员通常是用自己的智慧来树立自己的领导权，通过解答各种技术问题来证明自己的能力。在上面的这个例子当中，我故意没有参加到交流当中，为的就是让那名高级建筑师证明自己的能力。

至少要偶尔与小组成员见面的能力。人格魅力在人际交往的过程当中是非常有力的工具，但是要想充分的发挥其效力，还是需要通过人与人之间实际的接触。在上面的这个例子当中，我就没有做到这一点，从来没有同小组成员进行过接触。

证明自己对事件的兴趣和影响能力的机遇。要保证自己直接参与到重大项目事件的准备当中。在上面的例子中，我实际上还是以顾问的身份参与到了主要项目事件的准备当中的。
上面所谈到的这五点显然都是出自我自己所喜好的领导风格和领导方式。其它的领导者可能会有他们各自不同甚至有些激进的其它方式。正所谓仁者见仁智者见智。

在跌倒的地方重新站起来
在弄清了造成问题的原因之后，我和项目经理一起制定了一项行动计划。我们给那位高级工程师另外指定了新的工作任务。我们在公司总部召开了为期一周的小组会议。同时，我还让高级建筑师了解到，在以后的工作当中，我会更多的参与他的技术决策。这些措施的采取加强了我在项目小组当中的领导权，也让我能够更好的了解和掌握整个小组的工作状况。这样一来，我给项目经理提出的建议就更有针对性并且更为有力了，也得到了更为积极的反馈。

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