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案例正文：
本文为转载，原作者不详。
优化项目进度的一个常用方法是关键路径法,项目是由各个任务构成的,每个任务都有一个最早、最迟的开始时间和结束时间,如果一个任务的最早和最迟时间相同,则表示其为关键任务,一系列不同任务链条上的关键任务链接成为项目的关键路径,关键路径是整个项目的主要矛盾,是确保项目能否按时完成的关键。一个项目往往是由若干个相对独立的任务链条组成的,各链条之间的协作配合直接关系到整个项目的进度,利用系统、网络化的管理方法,可以优化整个项目的进度计划。在本文中主要介绍GDM二期项目,控制项目进度的优化方法和实施策略,分享IT项目经验。
1、项目进度管理策略
为了保证项目的顺利实施,IT与业务部门制定了详细的项目进度管理策略,主要从以下三方面着手:
(1)加强对供应商项目进度的管理。这是根据IT部门需要多方合作的基础而提出的。公司与各供应商的项目进度统一,将保证项目的进度。目前大多数企业对企业内部的项目团队有较强的管理,而很难保证外协企业的项目进度,这就需要企业在与供应商谈判时就强化他们的进度意识,将项目的进度写进合同,或作为附件与合同具有同等效用,同时明确违约责任,只有这样,才能从根本上建立起以网络计划技术管理项目的框架。
在项目的进行过程中,IT建立起一个有效的协调机制,保证供应商与公司业务部门的充分沟通,确保进度的一致性,这其中包括每周的IT部门、业务部门、供应商的三方项目例会,每周SGM IT与北美GM IT项目例会,每周SGM业务部门与对口的北美业务部门项目例会等。
另外在项目结束时,对供应商提供的产品方案或服务的验收标准(时间、质量等)也是IT重点关注的部分。
(2)监控关键环节,实现动态平衡。项目的进度管理并不是一个静态的过程,项目的实施与项目的计划也是互动的,在项目进度的管理过程中,需要不断调度、协调,保证项目的均衡发展,实现项目整体的动态平衡。利用关键路径法,将项目各阶段及其子任务的AON网络图描绘出来,并计算出关键路径和时间,成为优化项目实施的核心。以项目定义阶段业务需求子任务为例,由于需求征集涉及的部门广泛,周期长、更改频繁,加之业务部门和供应商团队的时间配合问题,成为项目实施的一个瓶颈。吸取以往IT项目的经验和教训,项目组在前期就绘制了完整的AON网络图。
在AON网络图的基础上,计算出该任务的关键路径和时间。在此基础上确定了业务需求调查的关键部门,这些部门均分布在关键路径上,同时需求调研周期较长,分析也较深入。
项目定义阶段业务需求关键路径和时间图例项目组根据该图严密监控项目的进度,并进行合理的资源调配。当然随着项目的实施,关键路径可能会由于一些情形而发生变化,
项目的Delay可能导致原来不在关键路径上的任务成为关键路径的必经之路。因此,项目组成员需要随时跟踪项目的最新计划,确保即时关键路径上任务的进度。
(3)明确每个成员的责任。对于项目中相对独立的关键任务组采用专项承包的方式,设立子项目,即定任务、定人员、定目标,进一步明确责任,确保关键任务的进度。
根据GDM项目的特点,SGM IT建立完整的项目组织机构图和相关责任制度,将进度计划指标的完成情况与业务部门、各供应商的利益分配结合,做到责、权、利一体化,“制度重于技术”,在SGM体系流程就是最好的项目实施方法和依据。
2、制定项目时间表
时间表是实施项目所须步骤的一个基本的、动态的计划表。时间表为行动提供动力和指南,在项目进行过程中设定项目节点,可以将自己的进度与预先设定的完成时间相比较,以精确地控制项目进展。
从立项到项目完成,是一个长期的过程。企业各个层面的成员,从高级经理到基层员工,在项目磨合中必然会提高自己的沟通能力,并培养出以协作为中心的“团队精神”(Team Spirit)。项目中的时间管理,打破了传统组织架构中的等级观念、条块分割等局限,鼓励相互尊重、相互协同和创新的企业文化,使企业运营提升到一个新的高度,从而最终促进企业文化的提升。时间表是各方力量均衡的产物。
各职能部门在审核时间表时,会从本部门的角度考虑其可行性。时间表在最终得到决策层的批准后,将成为项目组和职能部门之间的沟通桥梁和制衡工具。通常时间表是指对任务(task)的时间安排和控制,这是时间管理的最重要的部分;时间管理的另一个很重要的方面,就是每个参与人员的时间资源。项目人员的时间资源表需要尽可能地列出每个参与人员的性格、特长、角色、计划投入的时间量及阶段等基本要素。项目人员的时间资源表应先于项目任务的时间表草拟出来,以便在制定项目任务的时间表时指定负责人和参与人员。
GDM项目组成员深知项目管理的核心是时间管理,项目的成败取决于时间表的制定和实施。因此在为GDM项目量身定制时间表时,遵循了以下步骤:
(1)头脑风暴。尽可能地召集所有相关人员,包括IT部门、业务需求部门、法律部、财务部和采购部等,让大家一起考虑所有项目相关的工作任务,并且确定其相互依赖关系。
(2)项目拆分。将项目拆分成若干子阶段和子计划,确定各个计划的负责人。
(3)计划草拟。确定项目节点和关键路径。将草拟计划送至决策层及相关人员,并在职能部门中征求意见。
(4)计划确定。收集好各方面意见后更新制定时间表,然后再召集相关人员开会,明确责任和目标。
3、确定“里程碑事件”
所谓“里程碑事件”,往往是一个时间要求为零的任务,就是说它并非是一个要实实在在完成的任务,而是一个标志性的事件。“里程碑事件”的目的就在于将一个过程性的任务用一个结论性的标志标的,从而使得任务拥有明确的起止点,这一系列的起止点就成为引导整个项目进展的“milestone”。GDM项目组成员深知一个好的组织要有战略管理和项目管理来相互支持,战略管理强调做正确的事情,项目管理强调正确地做事,那么在项目管理过程中就要按照好的思路来进行。
里程碑是项目管理不可忽视的一部分,里程碑是项目中的重大事件,在项目过程中不占资源,是一个时间点,通常指一个可支付成果的完成。编制里程碑计划对项目的目标和范围的管理很重要,协助范围的审核,给项目执行提供指导,好的里程碑计划就像一张地图指导下一步该怎么走。通常编制里程碑计划的具体步骤如下:
(1)认可最终的里程碑。要求参与项目的人员一致认可最终的里程碑,并取得共识。这项工作在准备项目定义报告时就应完成。
(2)集体讨论所有可能的里程碑。项目组成员通过头脑风暴法,把这些观点一一记录在活动挂图上,以便选择最终的里程碑。
(3)审核备选里程碑。得到的所有备选里程碑,它们中有的是另一个里程碑的一部分;有的则是活动,不能算是里程碑,但这些活动可以帮助明确认识一些里程碑。
当整理这些里程碑之间的关系时,应该记录下判断结果,尤其是判定那些具有包含关系的里程碑。
(4)对各结果路径进行实验。把结果路径写在白板上,把每个里程碑写在一片“便事贴”上,按照它们的发生顺序进行适当的调整和改变。
(5)用连线表示里程碑之间的逻辑关系。用连线表示里程碑之间的逻辑关系是从项目最终产品开始,用倒推法画出它们的逻辑关系。这个步骤有可能会促使重新考虑里程碑的定义,也有可能是添加新的里程碑、合并里程碑,甚至会改变结果路径的定义。
(6)确定最终的里程碑计划,提供给项目重要利益相关方审核和批准。GDM二期项目组通过制定时间表和对里程碑事件的确定,有效地控制项目实施进度。所有进程都按照时间表稳步执行,正是由于科学的项目进度管理,才能确保该项目的顺利实施。把确定的里程碑用图表的方式张贴在项目管理办公室,以便大家时时能把握。根据上述原则,结合SGM IT项目流程,GDM项目组制定了严格的Tollgate项目节点,主要分为准备阶段和计划阶段、定义阶段、构建阶段、测试阶段、实施阶段;根据每个阶段确定该里程碑需要提供的交付文件。该交付文件清单不但确保项目实施质量,更为下一阶段项目的进行提供了宝贵的经验。
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