案例正文： 我本人一直从事通信行业的项目管理方面的工作，刚参加工作时是做项目实施的，交际方面还可以，技术比较全面，但从来没有做过研发，现在负责一个主要由研发人员组成的项目团队，但因本人没有研发的经历，所以在管理这样的团队时心里还是有点虚，尤其是当技术实力比较强的人员在谈论技术实现方式的时候有些不好应付，请问作为一个没有研发经历的人如何更好的管理好团队？ 谢谢。
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同意吉普的看法。 在遇到不熟悉的领域时，最大的倚重就是自己的正式权力和沟通能力，最好的领导方式就是授权。我们这里一般是设立项目经理和技术经理，项目经理负责交付物和进度，技术经理负责技术实现。项目经理和技术经理、团队成员之间就项目成功上要达成共识，这也要求项目经理多做沟通，并补充相关领域知识。
非常赞同楼上的意见，把权力分开，提拔一个技术强的人员负责技术把关，权力下放是管理人员管理团体的非常有效地方法之一。
我认为项目经理的管理可以更偏重于事物方面，及团队建设方面，主要有下面4个方面的建议： 1.提拔技术骨干，用来负责技术把关和负责技术攻关； 2.项目经理主要负责项目过程各阶段性进展情况、交付物和关键时间点的把控； 3.由于项目经理对于技术问题把控力度不足，所以要建立完善的质量检查和反馈机制，形成内部制约； 4.人性化管理，提高项目组士气，做到“仁、信”就能把握住“人心”。
两个方面一起入手：首先在自身方面，多介入项目的技术工作，满足本项目对您自身技术层面的需求，了解的范围大致是任务性质、任务目标、任务量等定性的东西，而没有必要了解实现该技术的细节。第二点，注意沟通的技巧，做到稳重而又谦逊，自信而又避其锋芒，这样几次沟通下来，心高气傲的老牌技术人员也会对您刮目相看。做到这些，相信您的项目管理工作会越来越顺利。
我也遇到过团队的领导对技术不是很了解的情况.但只要是他不懂的地方,他会立刻询问技术人员.这位领导是典型的以结果为导向,他很清楚项目最终需要达到什么样的目的,而且有很清楚的衡量指标.他问的方式一般是:你的方法想要达到什么目的?它的关键原理是什么? 当然,如果项目经理对技术有个大致的概念,对理解项目的关键成败点会有很大帮助.
研发的项目管理不同于一般的项目管理!其在于技术性很强,在实际管理过程中可能在为达项目进度,质量,成本,及范围控制方面的沟通协调很难按照计划执行!这是最主要的!我个人觉得:可以从1,广泛了解行业重要技术,2熟悉各工作岗位的职能及范围,3,与成员经常沟通,打成一体,形成团队共识,建立良好的沟通平台,4在团队中发展可以信赖的成员,兄弟!5,多总结,多听取大家意见等......
可能虚心一点，但绝不能表现出一点心虚。 自己要多做功课了解一般性的研发过程和你现在这个项目的详情。 在团队里发展一两位你的可依靠对象。 多找找以前的研发项目的文档来参考，大在裨益。