当我们实际去做项目的时候，当我们没有权力的时候，通常要去做几件事情，就是我们所说的六步法。第一识别利益相关方、识别环境，第二识别项目目标，第三搭建项目受控环境，第四定义项目的评价指标，第五培训被改变的人。这最后的一个步骤呢，就是平衡。
如果当我们把前面那几步做到了之后，接下来其实就是项目经理要无处不在要锻炼的一件事儿，就是咱说的这个平衡。这一点跟咱们国家的道家思想很像，跟咱们国家文化很像，咱们国家呢，是一种“中庸”的文化。因为咱们这国家叫中国，这个中是咱们认为最重要的一件事儿。这个中其实这个背后就是平衡。这项目管理呢，还特别适合“中庸”文化，所以我一直认为当项目经理就必须得特别擅长维持项目的平衡，这里的平衡还有很多种。
领导跟员工之间他必有矛盾，所以项目经理得平衡上下之间的平衡。这不同职能部门呢，因为它本身的这个考核指标就不一样，所以项目经理得平衡他们之间的平衡。我们说项目管理的铁三角之间它有冲突，得维持它们之间的平衡。这项目呢，它必然有长期目标和短期目标，这之间资源怎么分配也得平衡。客户跟供应商之间不可调和的矛盾，客户当然希望供应商是少拿钱多干活，供应商一定希望是说客户多出钱自个儿少干活，这之间也有冲突，项目经理也得考虑平衡。在不同的人、不同的文化、不同的性格之间得有人去平衡，否则一见面就打起来了，互相谁看谁也不顺眼，那项目就没法开展了。所以项目经理他就必须得锻炼一个，能够在各种不同的目标跟相关方之间建立平衡的能力，而且这件事儿呢，还老得干，整个项目的过程得一直维持着平衡，这也是项目经理一个非常重要的工作步骤。
所以我们认为项目经理要想在微权力的环境下管好项目，他其实这六个步骤他都得修炼，而且每次做一个项目的时候，他都得把这六个步骤走一遍。这事儿不容易，很难，必须通过大量的实践，但是如果真的大家能练好，那所有人都能达到彼得·德鲁克所讲的这个境界。
这是个什么状态呢，我自己认为这是一个本能的状态。这个本能的概念就是说，你会把它变成自己一种本能的行为，只要接到了一个项目，本能的就按照套路走，不管是什么类型的项目，我全都按照一个相同的套路，他其实也能去解决这些问题。
所以对各位项目经理或者是从事项目管理的相关人士的期望，其实大家一定要把项目管理这件事儿，它不仅仅停留在知识层面或思考的层面。我们要把这些知识转换成我们的习惯，由习惯转换成我们的本能，当我们把它变成本能的时候，这个时候大家才能把项目管理发挥出一个最大的效益。
本期的系列文章主要想跟大家分享的就是这些内容，然后这些事儿呢，虽然分享起来比较容易，但其实做到真的挺难的。我也是王阳明的崇拜者，大家熟知的我们的这个国学大师。“知行合一”一直我自己也在修炼，同时也一直在鼓励其他的人去做到这一点，所以其实很希望大家能够在项目管理的路上呢，早日也做到“知行合一”。既要学习又要实践，然后把这两个东西来回的反复，这样才有机会真正的是说做到“知行合一”的这一点。
1)问题：相对于PMP®而言，PRINCE2对于风险管理有什么优势?
肖杨老师：我是这么理解的，其实这个风险管理不管对PMP®还是PRINCE2，它其实没有特别大的区别。因为风险管理本身其实是一门管理学科。PRINCE2里边对风险管理，它比较好的一个特点是它比较强调首先大家得先明白什么叫风险。很多的时候呢，大家其实风险管理管不好的原因是因为从一开始就没有能够很好的去描述一个风险，而且风险管理的最后的所有活动，最后一定要落实到人上。
这个是我对咱们国家风
险管理的一个理解，因为我之前帮很多公司还专门建立过风险管理体系。当我们在建立风险管理体系的时候，从第一步开始识别风险的时候就会发现，很多的时候这个风险难管的原因，并不是因为这个风险真的管不了，而是从一开始大伙儿就没讲清楚，尤其很多的时候，开始大家经常讲一些非常宏观的、泛泛的风险。就像我们说的什么资源不足、时间不够，我们说这风险没法管，他必须得把这个风险进一步的拆分，拆分到是说这个风险是什么原因造成的，发生了一个什么事件，到底造成了什么样的影响?在每一个点上能发现这个风险出现，风险事件是什么的时候，我们才能产生对策。
所以我一直认为风险管理，不好管的原因是因为从一开始大家就没有认真的去分解这个宏观的风险，当我们把风险分解到一个非常小的事件上的时候，才能产生对策。再有一个就是说这风险管理啊，最后必须落实到人，这是咱们国家的特点，不能落实到人，也不能落实到岗位，只有当风险的对策落实到人的时候，这件事儿才有可能被管起来。
2)问题：当项目经理遇到比较强硬的乙方的时候，如何进行有效的沟通和管理项目，让其符合甲方的要求顺利交付?
肖杨老师：我自己是甲方乙方都做过，之前站在两个角度看这个问题，后来其实还挺有心得体会的。我自己的体会是，这个甲方和乙方在一起的时候啊，说白了就是看谁更明白这件事。通常呢更明白一点的这一方他可以影响不是特别明白的那一方。如果现在是说我做甲方的，我遇到强硬的乙方，这个时候强硬的其实只是他的一种工作态度。很多的时候呢，如果我们能够比乙方更明白项目怎么做更好的时候，我们其实才能够去影响他的思考方式。
所以这个意味着，大家知道这个咱们国家的文化特点啊，其实不管是咱们国家还是国外，它是类似的。就是说如果当我们想能进行有效的沟通跟管理项目的前提，是说我们必须得比我们的乙方更明白这个项目怎么管更好。所以这也意味着我们多做工作，从另外一个角度换位思考，那必须得站在乙方的角度去想想，他的难处是什么?咱们国家有句话叫“知己知彼，百战不殆”。很多的时候呢，我们遇到强硬的乙方的时候呢，意味着人家是把我们当敌人了，当对手了，这个其实是不应该的，对于项目经理来说，项目经理所需要锻炼的一个非常重要的特质就是，项目经理要让所有的人都不把自己当对手，项目经理最怕的是说把自个儿变成所有矛盾的焦点。所以这个项目经理啊，他有时得练的，能学会点练太极。练太极是什么概念?就是说我们大家不要把矛头集中到自个儿身上，我们要让所有人认为说我们跟他是一伙儿的才行。
很多时候修炼平衡目的的背后，其实也是为了能够去找到一个双赢的手段，当找到一个双赢的方案的时候，其实更容易帮助大家实现平衡。所以遇到强硬的乙方的时候，一样的，首先先尝试站在对方的角度思考，然后尽量用对方能够接受的方式去说服他，实现一个双方都能够差不多接受的方案，这个时候呢，其实才更容易顺利交付项目。
如果我们希望，我们能够让别人认为我们对人家没有敌意，那这时候我们其实首先能够站在人家的角度思考，能够知道他的难处是什么?他强硬的原因是什么?所以很多的时候呢，我们认为做项目经理，他要特别擅长找这种双赢的措施，不是说自个儿取得了胜利，而是说我们找到了一个什么样的方案，大家都能够获利，这个时候的双赢的方案，其实也是我们说平衡啊。