前 言

    这篇文章主要是根据自己在项目管理实践过程中体会和思考，同时参考了一些项目管理、项目管理办公室、CMMI等方面的资料。

    本篇文章主要包括项目成功因素、项目管理与组织关系、建立项目管理体系、组织项目管理的发展几个部分。

    在项目成功因素中主要描述目前影响我们IT行业项目成功的主要几个方面，对于IT行业应该选择何种项目成功评判标准，以及目前我们公司项目管理中主要出现的问题。

第二部分项目管理与组织关系主要描述IT行业项目管理的驱动模式，以及IT行业项目管理的组织行为。

    第三部分建立项目管理体系是主要内容，主要分为项目管理多级控制体系、项目管理信息系统、项目经理考核机制、项目管理流程与规范、经验积累和过程改进、项目领导的作用六个部分。主要描述如何做好这几个方面以及项目管理办公室在这些方面的作用。

最后一个部分主要阐述项目管理发展的过程。

1 项目成功因素

1.1 影响项目成功因素

影响项目成功的因素很多，总的来说在IT行业中影响项目成功的因素归纳起来主要有以下五个方面的因素：

第一个因素是资源：资源（包括人员、资金、设备等）是项目执行的主体和基础，对项目的成功起着至关重要的作用。

第二个因素是项目过程，即项目的过程管理，也就是具体项目管理，它是项目成功的重要保证。

第三个因素是项目产品，包括项目本身的难易程度、项目干系人的态度和期望值，这些都会直接影响项目的成功。

第四个因素是项目所采用的技术与工具，技术与工具直接影响着项目的质量、费用与效率，影响项目的成败与绩效。

第五个因素是项目领导，好的项目领导有助于项目团队绩效的提高、项目资源的获得与客户的认可，有利于项目的成功。同时也影响着今后项目的成功。

    任何组织主要通过二种形式向客户提供价值：一种是产品，另一种是服务（现在的概念服务也是产品）。产品与服务的差别主要在于：

    “产品”在提供给客户时其规格性能、质量与价格（成本）已经确定，客户的满意体现在是对看得见、摸得着的已有产品。产品生产管理是一种运营管理。

    “服务”与产品的差异在于在客户签订购买协议时，拿到的只是一纸协议。服务内容的交付需要一个交付过程，而这个交付过程一般具有项目管理的特征，过程中会涉及服务内容、进度与质量的问题。

根据IT行业的特点，在IT行业中实施型项目明显是属于“服务”型组织。IT行业中的实施型项目通过“过程”实现价值的组织。因此在组织中项目管理体系的建设直接关系着今后项目的绩效。对于组织来说，项目建设的绩效影响着组织的产品竞争、市场竞争和生存状态。

  1.2 项目成功的含义

    1997年美国的一项项目状况调查表明，“每年有 31% 以上的项目失败或取消，有 53% 的项目超过预计时间的一倍”。应该说项目的成功率并不高，国内虽然没有这方面的统计数字，相信不会比这个调查结果好多少。

“项目成功”有不同的说法，归纳起来有以下四种具有代表性的说法：

1) 传统定义：项目完成时，满足预先确定的项目范围、项目进度时间和项目质量要求，即为项目成功。

2) 动态定义：主要的满足项目各干系人（包括客户、高层管理者、项目小组、及项目领导等）的长期要求。

3) 商业定义：一个项目的结果符合企业策略，产生足够的现金回流，为股东创造的价值足以支持此项目费用及运营开资，并产生利润，即为项目成功。

4) 流行定义：项目满足客户要求（项目范围、项目进度时间和项目质量要求），同时项目产品可用、高效，客户满意，即为项目成功。

IT行业中的实施型项目是一种客户驱动式的，我们应该根据第四种项目成功定义来制定企业策略、项目组织架构、作业流程规范。

1.3 项目管理中常见的问题

就目前情况而言，在IT行业的组织中项目管理问题，主要表现为：

1) 项目管理缺乏系统性：项目管理主要体现为过程行为。但在我们的项目管理中由于对过程行为的不够重视，从而导致项目的任务细分与计划性不够，任务分配不平衡、资源浪费、质量低下，进而导致员工不满意从而影响到客户满意度。

2) 项目领导技巧较弱：项目经理的领导技能较弱，缺乏必要的沟通、项目团队建设、授权管理等，从而导致项目成员效率低下等。

3) 项目风险管理较弱：很多组织的项目管理没有风险防范计划。项目计划时不注重项目中的管理与运作的风险分析。项目实施过程中忽略了风险的跟踪和监控。

4) 缺乏项目经验总结：项目收尾时没有做必要的项目经验总结。导致组织的项目管理水平提高缓慢，组织中的项目绩效不能得到有效提高。每个项目的运作过程中都会有所收获，同时也一定会有应吸取的教训，这些经验的总结与共享是组织项目管理水平提高的原动力。

5) 项目管理控制体系不够健全：大部分组织缺乏完整的项目管理体系，相关的责权不够分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性。

2 项目管理与组织关系

2.1 项目管理内涵

    理论上讲项目管理包含九大知识领域、五个过程。项目管理的本质就像其字面上所体现的一样，就是“项目（过程）”和“管理（过程）”相结合的产物。由于各个项目具体情况的不同，这些过程与相关的管理技术也只能抽象的。在组织实际的项目管理体系建设中必须将这些管理技术与项目过程紧密结合，这样的项目管理才具有指导意义。

因此，在组织实际的项目运作过程中，学会项目管理技术本身并不困难的事情，困难的是如何将这些项目管理技术运用于组织的具体项目管理过程中。同时在不同的组织中驱动组织发展的组织结构的差异，导致需要将项目管理控制与组织机构相结合，从而使的建立一个合理的项目管理体系变得更为困难。

    从项目的角度看项目管理和从组织的高度看项目管理的结果是不同的。从项目的角度看是如何管理好项目，即要做好项目管理。从组织的角度看并不只是如何管理好一批项目，而是应该考虑如何建立一个项目管理体系。组织不仅仅要重视项目管理技术，更应该注重组织项目管理体系的建设。

    项目管理体系的建立涉及项目管理流程与规范、也涉及组织机构设置、角色与职责。项目管理体系就是项目过程、设置、角色与职责。项目管理体系就是项目过程、管理过程与组织结构相结合的产物。

    宏观上讲，项目管理可以划分为项目资源支持保证部分、项目核心过程部分、项目质量控制部分（包括质量管理和文档管理）和项目管理活动（项目评估、实施策略、过程监控等）。项目管理体系的建设就是要解决项目管理流程与组织机构控制之间的关系。

2.2 项目管理的驱动模式

    “产品型组织”与“服务型组织”有着不同的项目管理驱动模式。“服务型组织”的价值是通过向客户提供服务来实现的，对服务过程的管理是典型的项目管理，项目管理是“服务型组织”保证服务质量的重要保证。因此“服务型组织”应特别注重项目管理体系的建设。服务项目来自于市场，组织通过市场行为获得订单，客户订单是驱动项目管理的动力。在很大程度上讲，项目范围、质量与费用更多的受制于客户的需求，项目经理与组织的灵活性相对较小。

    由于“产品型组织”和“服务型组织”项目驱动来源的差异，其项目管理机构的设置与责权会有一定的差异，组织在进行项目管理体系建设时就不能照抄传统的项目管理体系。

2.3 项目管理的组织行为

很多人有一种较为片面的看法，认为项目的成功与失败是项目经理的事。虽然项目经理对项目的成功与失败是负有很大的责任，但不是全部。项目管理首先是一种组织行为而非个人行为，项目过程活动充其量也只是一种团队行为。

3 项目管理控制体系

    项目管理是项目过程和管理过程相结合的产物，具体组织的项目管理要结合其所从事项目的过程特点及组织管理结构来进行。

    而在项目推进过程中，出于对项目范围、质量、时间进度与费用控制的考虑，需要对项目有所控制。为便于项目的执行与控制，根据项目推进的时间顺序，项目管理将项目抽象为五个管理过程，即项目启动过程、计划过程、执行过程、控制过程与收尾过程，针对项目的五个过程，定义项目各过程应完成的主要工作。

 项目管理就是将这些管理技术运用于具体的项目过程中。在任何组织中，项目经理、项目管理层、与项目客户处于各自利益考虑，都会对项目范围、进展、质量与费用进行监控。而这些角色的责权利便构成了组织的项目管理控制体系。

3.1 项目管理多级控制体系

3.1.1 项目管理的责任体系

    项目管理的核心问题就是对项目范围、进度与费用的折衷控制，而项目多级控制管理体系的核心也就是项目范围、进度与费用控制权限在不同角色之间的分配。在客户驱动型的组织中，客户应该位于体系的最高，其次是项目管理办公室（PMO）、项目经理，质量管理部门和职能部门应该位于项目经理和项目管理办公室同一级。

    其次，在项目管理控制体系中，应明确各层控制角色在项目不同阶段的主要职责及控制方式，即通过怎样的途径参与项目的控制

3.1.2 注重项目过程控制

项目过程控制是项目控制的统称，基本包括以下内容：

    项目阶段控制：是指项目启动、项目计划、项目实施（包括项目执行与项目监控）及项目收尾四大阶段的阶段审批。只有通过项目的阶段审批，项目才能进入下一个阶段。阶段审批的级别在不同组织中，可以表现在不同的决策层面上，组织内部审批在项目管理层PMO，组织外部审批在客户端。

    项目里程碑审批：是指根据组织项目管理流程要求，对设置在项目各阶段上的项目控制点的一种审批。项目里程碑审批根据项目性质与规模的差异可能有较大的差异，根据项目控制点的重要程度可以有多个审批层次。

    项目变更管理：项目执行过程中，出现与项目计划不符的项目范围、进度、与费用的变化是正常现象，组织的项目管理流程应该定义如何处理这些变更，清楚定义项目变更申请、审批控制流程，以及项目管理控制人员的控制权限，并确定项目计划变更信息发布方案。

    项目绩效评估：项目绩效是将项目实际费用花费与项目推进计划相对比，用于分析项目的健康状况，并可分析项目未来走势。项目绩效的分析可以通过项目定期报告、项目阶段审批、里程碑控制与项目随机检查中获得这些数据。

    项目风险控制：风险控制是项目实施过程中一项重要的控制工作，也是目前被很多人所忽略的一项工作。项目风险控制不但要求项目计划阶段进行风险分析，更要求在项目实施过程中不断根据项目风险的动因，及时修正风险控制列表。一旦发现风险及时采取防范措施，尽可能减少项目损失。

   总之，项目过程控制涉及项目管理的方方面面，项目过程控制是项目取得成功，避免失败的重要保证。为便于项目过程控制，提高项目管理效率，组织需要明确各项目控制角色的责权。并尽可能简化控制关系，做到对项目绩效、范围、进度与费用的合理控制。提高项目成功率，降低可能的项目风险。

 3.2 项目管理信息系统

    组织在为获得可持续性项目管理发展，项目管理必须融入到企业的激励机制内并与之相匹配。我们可以通过建立项目管理办公室（PMO），并赋予项目管理管理办公室的相关工作职责来达到这个目标。

    通过项目管理办公室的对资源的组合管理，实现公司资产的组合管理（公司依靠其来实现战略目标）。针对我们公司情况可以做以下几个资源组合管理。

3.2.1 挣值测量信息系统

    通过该系统我们可以获取或计算工作活动的计划值和实际值、实际成本、成本和进度偏差、竣工估算成本、估算竣工时间以及完工百分比和趋势。

挣值测量信息系统它可以提供充足的信息，回答：项目现在的状态，以及项目未来的结果这两个问题。

    这个系统的建设过程是长期的，不断完善的。通过对信息收集和计算的比对逐步完善我们的系统，形成一个可供将来项目参考的信息库。

3.2.2 风险管理信息系统

    风险管理信息系统（RMIS）储存与风险相关的数据并允许进行数据的检索。 该系统可以为报告的编制提供输入信息，它肩负着存放与项目风险相关的所有当前和历史信息的重要作用。其中存放的信息包括风险识别文件（通过使用模板文件）、风险定性和定量评估文件、合同可交付成果（如果适用）以及其它风险报告。

    项目管理办公室将使用该系统的信息，编制提交给高层管理层的报告并检索日常项目管理所需要的信息。通过使用风险管理模板文件，每个项目都可以编制一套标准的报告，用以定期汇报使用，并且能够针对特殊要求编制特殊报告。该信息与经验教训信息系统息息相关。

3.2.3 经验教训信息系统

    在项目申请完工时或者在申请下一个阶段开始时，经验教训审查就应该是其中一部分内容。为便于汇报每个项目的结果，我们需要规范一个适用于整个公司的标准格式和数据库。

    在这个报告中应该包括：事后分析（项目完成之后的总结分析）， 经验教训的记录等。如果这些信息集中汇总在项目办公室，那项目管理办公室必须形成和掌握事后分析的技能。召开项目完成之后的总结分析会时，必须针对一些关键问题进行提问和归纳总结。

    我们可以针对每层（从客户满意度、过程方法、到可交付的成果）的每项活动形成一套问题清单，用于识别关键成功因素。第三层是业务单位的评估。该评估过程着重两个层面：客户满意度和未来的业务机会。

 3.2.4 信息发布

信息发布包括项目管理指导与培训

    信息共享的一种方式是通过以网络为依托的经验教训数据库实现。然而，更好的一种方法是在每个项目完成之后由项目办公室牵头准备经验教训案例分析。这些案例分析可以用作未来培训的资料并以局域网为依托实现共享。

    项目管理指导工作是一项关键的项目办公室活动。 由项目办公室承担指导的角色：直接或间接对项目办公室负责的经验丰富的项目经理可以向经验欠缺的项目经理提供指导和建议。这种方法有三个主要优点：首先，项目经理的行政上司可能不具备必要的项目管理知识或经验，无法在项目经理遇到困难时提供帮助。其二，项目经理可能因为一些担忧而不愿意与其上司讨论一些问题。考虑到项目办公室可能也负责保存经验教训文档，项目指导可以为缺乏经验的项目经理提供一些预警指标或信号。

    项目办公室负责保存经验教训文档和项目事后分析文件，而这些在确定能够获得最大投资价值的培训内容方面会提供有价值的输入信息，而且也会为一线经理设计企业具体培训课程提供有价值的支持。

3.2.5 生产能力规划

    项目管理办公室通过对信息的收集、分析处理，可以向高层提供公司可以承担多少额外工作量（何时承担、哪儿承担），而又不会给现有劳动力增加过度负担，为公司的战略规划提供信息参考。

高层管理层可以根据实际需要通过项目管理办公室提供的信息，了解每个项目的状态，而无需与团队进行亲身接触。但为了满足战略性时间计划的要求，所有项目都需要汇总到一个能够提供下述信息的数据库内：

? 每个职能区域在每个时间段内承诺的资源；

? 每个职能区域的资源总量；

? 每个职能区域在每个时间段内可以使用的资源量。

    通过这些数据，可以用以支持战略规划工作和项目组合管理；用以确定切合实际的时间和成本以支持竞标工作的开展；用于改进和更新本数据库和其它相关数据库；进行可行性研究和成本效益分析。

3.3 项目管理考核机制

3.3.1 项目经理考核机制

    通过对项目经理的考核来促进项目经理对项目管理过程的重视，从而推进和持续改进项目管理模型、规范、流程。

    在考核机制中除了需要考核项目管理规范、流程的考核外，还需要加入沟通、激励、团队建设、授权管理等。

    可以要求项目经理每周或者每月发送一篇项目管理状态报告，来了解项目状态信息。这份报告中应包括项目团队内部情况报告（士气、积极性、协调性等）、项目信息报告（包括挣值信息、风险管理信息、经验教训等），同时也必须要有分析报告。通过这份报告我们可以了解到项目管理的状态，我们的信息系统添加了可分析的数据。同时通过这种要求，可以促进项目经理对沟通等方面的重视。另外一个方面为了能够准确的了解项目信息，可以考虑让QA或者项目总监其中部分或者全部报告用于稽核。

考核体制的建立应该是一个闭环的，项目管理办公室在收到这份报告，并根据这些报告考核的同时，也应该给予项目经理一份建议。通过这种循环可以快速提高我们的整体项目管理水平，建立并完善我们的项目管理体系。

    前一段时间看了一篇文章叫做：“紧惕总裁生命周期的第五阶段”，这五个阶段分别是：上任、探索改革、形成风格、全面强化和僵化阻碍。其实对我们任何管理者，任何规范、流程和制度都要紧惕这个第五阶段。为了避免这种情况的出现，我们一方面要重视信息的质量带着怀疑的态度去看这些信息，特别是有利的信息，另外一个很重要的方面要经常自我反省。

3.3.2 业绩和能力的考核

    由于环境的压力，我们在考核时往往更为重视业绩。组织的长远发展战略应该留住的有能力的，而不是只有业绩的。在目前社会环境下，业绩往往具有一定偶然性。而能力确是长期存在，只要条件成熟就能转化为业绩的。

    在公司不同的发展阶段，培养和考核的侧重点应该是有所不同。初期阶段为了生存需要有成绩的员工来支撑自己的发展，在企业具有一定的规模后培养和考核的重点应该是在能力上。有能力的员工才是公司长期发展之本。

    为了使能力与成绩有效的平衡，满足有能力者与有成绩者的心理平衡，能力的高低可以通过工资来体现，业绩的多少可以通过奖金来体现。由于偶然性的因素，一旦出现业绩就以增加薪水来体现这无形中增加了公司长期的运营成本。同时也会引起高能力者的心理不平衡，导致公司优秀人才的流失。

3.4 项目管理流程与规范

    项目管理流程与规范是组织内部项目管理运作的指导性文件。它不但定义项目应完成的主要工作以及它们之间的关联关系，同时定义完成各项工作应遵循的项目规范。而项目过程模型是制定组织项目管理流程与规范的基础。

    项目过程模型：项目过程模型是具体应用领域项目内在运作规律的一种体现，它是制定项目流程与规范的基础，也是制定组织项目监控体系的依据。项目过程模型与项目管理技术的有效结合是项目管理的价值所在。项目管理流程是在项目过程模型的基础上，结合组织内部的机构设置与职责分工，将项目管理工作落实到具体角色上。

    项目管理流程一般包括以下内容：确定项目各阶段的依托关系；定义项目阶段交付物；明确项目控制的里程碑；明确项目阶段的任务分工（项目组内外分工）；明确各阶段应完成的主要工作及参考标准；项目管理控制机制。

    项目管理流程是在项目过程模型的基础上，结合组织内部的机构设置与职责分工，将项目管理工作落实到具体角色上，项目管理流程是定义项目进程与任务分工，是组织内部项目运作的指导性文件。项目管理流程一般包括以下内容：确定项目各阶段的依托关系；定义项目阶段交付物；明确项目控制的里程碑；明确项目阶段的任务分工（项目组内外分工）；明确各阶段应完成的主要工作及参考标准；项目管理控制机制。

     项目管理规范是在项目管理流程的基础上，具体确定项目细分工作应完成的具体内容以及应达到的标准。它是组织内部项目管理知识与经验积累的表现，也是项目管理成熟度的重要指标。组织内部的项目管理规范很难一步到位，项目管理流程与规范有一个逐步完善与成熟的过程。从某种程度上讲，项目管理规范工作反映了组织项目管理知识与技能水平。

3.5 经验积累和过程改进

    项目管理与生产型的运作管理最大的差异在于提供产品的独特性。由于每个项目都有其独特的一面，这也就决定了不可能有一种项目管理模式适合于所有项目。组织必须根据自身业务领域项目的运作特点，建立项目管理流程及规范，并在此基础上，积极总结实际项目运行过程中的经验与教训，逐步改进项目过程模型、流程与规范。

    项目结束总结，可为今后项目改进提供帮助，主要包括以下内容：项目过程模型、流程与规范；项目WBS模板；项目估算；角色与分工；项目控制与评估；哪些工作做得好；哪些工作做得不好；下次我们该如何做等。

    通过项目总结组织可以达到以下目的：项目管理过程改进；人员培养的有利手段；技术积累；产品改进；选拔人才；改进项目领导等。

注    重经验积累，是项目管理绩效提高的重要手段

3.6 项目领导的作用

    人是项目执行的主体，人员对项目的成功与否起着重要的作用。项目行为是团队行为，而不是个人行为。除了人员知识与技能这些硬性条件外，项目中人们行为方式的协调与否直接影响着项目的绩效，直接关系着项目的成败。

    与项目领导相关的因素包括项目的团队建设、沟通技巧、人员激励与领导能力，重视项目领导的作用是确保项目成功不可或缺的条件。

    客户导向的团队协作文化：组织无论性质如何与规模大小，总会有一个价值取向，这个价值取向直接或间接影响着项目团队成员的行为方式。项目是一种团队行为，项目的成功是团队协同努力的结果，所以应特别注重项目成员间的协作意识培养。同时，为适应组织竞争的需要，组织也应树立一种客户至上的企业文化，确保客户的满意。建立一个客户导向的团队协作文化是项目领导得以充分发挥的基础。

    注重运用项目领导技巧：项目团队不同时期具有不同的特点，充分了解项目团队建设规律，就可以有的放矢的采取措施，充分调动每一个团队成员的积极性，提高项目绩效。而掌握必要的沟通技巧，有利于建立一个良好的团队协作氛围。也更有利于项目团队与项目管理层和客户沟通的顺畅，便于争取资源、消除误解，提高员工的工作积极性，确保客户满意度的提高。同时也可以为公司培养和积累人才。

    人员激励更是项目成功的重要保证，每个人都有其不同的个人需求，如何在满足项目目标的同时，更好地满足项目团队成员的个人目标同样是重要，掌握人员激励规律，便于组织采取最为合适的手段达到最佳的激励效果，有利于项目的成功与组织的长远发展。领导能力是项目经理任用的重要衡量因素之一，项目成功不但需要严格科学的管理，同样需要项目经理优秀的领导技巧与能力。

    项目领导是项目成功的重要纬度之一，也是组织项目管理体系的重要组成部分。

4 组织项目管理的发展

    对一个组织而言，项目管理体系的建设也并非是一促而蹴的事情，需要一个逐步认识，尝试与提高的过程。组织项目管理的发展一般可分为三个阶段。

    普及项目管理知识

    建立项目管理体系

    项目管理改进与提高

    普及项目管理知识：要在组织范围内普及项目管理知识。培训不失为一种最为有效的方法。培训可以是外派培训，也可以是组织的内部培训，在组织范围内，普及项目管理知识。同时，鼓励员工将项目管理知识运用于现行的项目中。

    建立项目管理体系：组织有了基本的项目管理知识，就可尝试建立组织内部的项目管理体系，同时，聘请外部的项目管理顾问，有助于组织快速建立科学合理的项目管理流程与规范。

    项目管理改进与提高：组织在形成基本的项目管理体系后，应特别注重实际项目经验及项目历史数据的积累，及时优化项目管理流程与规范。同时，为尽快优化项目管理，聘请外部的项目管理顾问帮助诊断现行项目管理中存在的问题也不失为一种好的解决方案。

    项目管理是一个系统工程，它是管理技术与具体项目过程相结合的产物。它不但是一种管理技术，同时，又是一种应用技术。项目管理技术必须与具体的业务领域相结合才能产生巨大的经济与管理效益，忽略任何一方都不利于企业与组织项目管理体系的建设与能力的提高。

    同时，组织项目管理体系的建设需要一个逐步完善的过程，组织在关注项目管理体系建设的同时，应注重项目管理知识的普及、人员培养与项目经验积累，逐步提高组织的项目管理水平和能力，最终提高项目管理绩效。