企业对产品生命周期的管理，也就是对产品在市场上的每个阶段进行管理，决定产品的市场供应量、增长率、市场份额等，以便在高峰时获得最大利润，不断维持和提升其竞争性，并对后续替代产品进行规划。长期以来，产品生命周期被认为是由产品面市后的市场导入、成长、成熟至衰退的各个阶段组成的。
这样的看法固然有其道理，但是我们经常看到的现实是，企业千辛万苦开发的成果在市场上却表现的非常“疲软”：有的产品和同类产品相比没有竞争力；或者好不容易上市后发现竞争对手的产品早已恭候多时，已经淘完了第一桶金；或者发现自己的产品并不是市场真正所要的，而且产品质量时好时坏，不得不早早退出竞争，眼睁睁的看着别人“大块剁颐” ….. 这时，企业通常的做法是加大营销力度，和其它竞争者“短兵相接”—— 降价、促销 、铺天盖地的广告攻势等等。我们不是在否认市场营销手段对产品的市场表现产生的积极推动作用，但关键问题是如果企业仅仅依靠市场这些外在的手段来尽量延长产品的寿命，攫取更多的利润，这样的想法是不是显得简单了点呢？企业有没有回过头、静心重新审视问题的根源：
对开发项目的认识是否成熟？开发项目是否真正成功的结束了呢？……
在金庸的武侠小说中，武林高手间过招的最高境界就是比拼“内力”，而招式是否精奇反在其次。《天龙八部》中的萧峰大闹聚贤庄，就是凭借雄浑的内力把一套普通之极的“太祖长拳”演绎的虎虎生风，从而威震群雄。在市场这个“江湖”上，谁胜、谁负、谁可以“一统江湖”，归根结底就要依靠各自的“内功”了。可喜的是，很多企业逐渐悟到了提高“内功”的秘笈之一 —— 加强产品开发，认识到产品开发能力提高给企业竞争力带来的促进作用，从而开始对开发项目管理方式的认真反思。
按照美国项目管理学会（PMI）的理论，一个项目的生命周期包括项目的启动、计划、实施、控制以及结束五个阶段。那么对于新产品开发项目来讲，其生命周期就是指从立项到项目结束的整个阶段。因此，如何判断、评价开发项目的结束，是衡量项目生命周期截止的唯一标志。在传统对产品生命周期认知的基础上，产品经过开发、测试、试产后正式面市的那一刻，就是开发项目结束，同时也是产品生命周期的开始。这样一来，项目生命周期和产品生命周期就被划分成为两个截然不同的时间顺序。这种观点造成的后果是开发项目以“产品”为导向，目标只是开发出“产品”，而非产品的市场成功，产品“长寿”与否不是开发阶段考虑的主要问题，企业在市场上遇到这样那样的问题也就不足为奇。所以，面对企业间“内力比拼”的严峻局面，我们不得不重新思考的问题是传统上开发项目生命周期的划分是否真的准确，它和所谓的产品生命周期是否是泾渭分明的两个阶段？ 这个关系到企业对项目管理的根本性认识。
对于不同行业和领域，项目结束的标准会有很大差别，像工程建设项目、软件开发项目、系统集成项目、工厂设备大修和扩建项目等，是以成果交付客户或推向市场作为项目结束的标志，这点已经得到了普遍认同。但是，如果以这种标准作为衡量新产品开发项目结束的标准，未免显得太简单了，原因何在？
其一，作为企业职能战略的重要组成部分，开发战略为企业的竞争战略服务。竞争战略对企业开发活动的要求一般来讲分四个方面：成本、速度、质量、风险，这四个方面正是决定产品在市场上能否有良好表现的重要因素。 因此，降低产品成本，减少开发费用，保证产品质量和降低开发的风险，便应顺理成章地成为产品开发项目的目标。
其二，开发项目的实施过程，也是企业的投资过程，它追求的是投入产出比，即投资回报。高的投资回报是以产品的市场成功为前提，不是以项目任务的完成为前