合并后，滴滴面临哪些危机？
程维：之前合并成功的案例不多，并购都有一个漫长的消化融合的过程，往往会带来大量的人员流失。合并后，出行行业不是结束而是刚刚开始。新公司如何保证锐利和速度，不仅不能慢下来，反倒踩一脚油门，要面对很多挑战。合并后3个月，我们就投入战斗，本以为对手是易到，后来发现是Uber，没想到Uber半年时间在中国烧了15亿美金，但我们花了少得多的钱。拼车、代驾、巴士等垂直领域都有一批创业热潮涌起来，滴滴不能起大早赶晚集，冒险的进行了多元化。最初的出租车和专车是B2C，顺风车是C2C，巴士是C2B，这些都需要独立思考，不是简单可复制的。我年初的一份邮件说，今年是垂直的战役，明年是平台年，江河湖海都要打通。
用什么机制保证新业务快速发展？
程维：业务变化的背后是组织的变化。早期是内部创业，现在已经变成事业部。各事业部相对独立，有独立闭环的资源，独立思考。滴滴跟以前的互联网公司节奏不大一样，风格特点也不一样，如果用成熟的体系套一定会出问题。我们的管理层都不是非常成熟，但讲求志同道合，志同就是相信共同的理想，道合就是沟通成本低。滴滴内部有一句话，不是因为我们是什么样的人才干了这件事情，而是因为我们干了这件事才慢慢变成这样的人。
滴滴的战略副总裁朱景士，来滴滴之前在香港定居好多年。背了个包来北京，在上地附近租个房子就开始干活。当时滴滴快的打仗要融7亿美金，以他投行的经验，7亿美金至少要20人的团队融个半年，但他一个人一个月就融到了。滴滴快的合并后，又要融30亿美金。投资人跟他和对手聊完，全部选择了滴滴。
对融资的节奏是否有特别的感受？
程维：每融一轮钱，我都会想什么时候能用有限的钱实现盈利，进入一个平稳的发展期，不需要再去融钱。后来想明白了，出行注定是一个巨大的市场，注定有最残酷的竞争。其实没有什么好抱怨的，能融到就不错了，还有很多创业公司融不到钱。我强调，要敬畏每一分钱，我不希望年轻的团队，有大公司的错觉。另外，我们在政策上一直有压力。滴滴出租车刚上线就被叫停，之后被一路叫停。生死的压力，逼着我们快速往前跑，注定会有很多冲突和挑战。我和柳青总结，我们是最没有安全感的公司。生在一个残酷的竞争里，一刻都不得停。滴滴、快的在全国PK，突然合并后，又跟Uber打，垂直领域还有一票企业。
作为服务提供者，如何平衡用户体验间的关系？
程维：早期的补贴，让司机在低工作量下赚了很多钱，但暴利是竞争的短期行为，不可持续。我们希望先建立一个有规模和密度的平台，再慢慢靠提升效率把补贴撤掉。环境在高速变化，滴滴不断改变规则，指派、拼车、奖励都不稳定。这种变化让用户没有安全感，但我们在努力平衡。滴滴的逻辑是，先服务好司机，再让司机服务好乘客。用钱解决所有问题很简单，但是要通过大数据实施订单调度来提高司机收入是不容易的。可是滴滴不能只靠钱多去赢得市场，这是一个期望值调整的过程。
补贴减少会带来车辆和司机的流失，如何化解这个矛盾？
程维：我们正在提高司机和车辆的整体标准。正常情况下，专车、快车的成交率要保持在80%以上，再多就过剩了。平台起量的时候对车辆和司机的要求不高，发展起来后，在保证用户需求满足度的情况下，我们开始提高标准。最近全国有七八万司机因为标准的提高，在慢慢离开。用户获得更好的服务后，我们会利用大数据优化司机的收入。滴滴希望成为一家数据驱动的公司，通过大数据判断谁是好司机，