但是在大多数的项目中，主要的支出在与人员的投入，而人员的投入又导致了人员危机。在Information Week上刊登的研究表明，IT项目75%的预算花费在人员上面。虽然人员花费不象建筑或者飞机制造那样高，但是这并不意味着它是不重要的且不需要更好的控制。矩阵管理已经被提出来作为治疗人力资源匮乏的药方，但是它存在严重的缺点。在多项目环境中，如果没有集中的人力资源控制，矩阵管理很难实施。而Cutter Group最近研究发现40%的IT部门所进行的项目羽企业的业务目标毫无联系，这无疑使问题变得更加复杂。
总之，许多组织人力资源缺乏，然而他们所拥有的人力资源的相当一部分正在从事不会给组织带来价值的项目。这些事实表明，需要更好的控制人力资源。在多项目环境中，这个问题更加严重。由于人力资源匮乏而进行的竞争可能变得十分尖锐。可能存在这样的例子，有些项目经理雪藏了一些资源而另外一些项目经理焦头烂额的寻找合适的熟练人手或者干脆勉强凑合着。项目办公室在这方面可以发挥巨大的帮助作用，它可以队可为项目所使用的人力资源的集中管理和控制。
在某些组织中，对项目可使用的所有资源进行控制是一项具有挑战性的任务。企业政治经常会扰乱实际问题且会引发圈地战争。项目办公室必须具有准确的、可信的实事来说服高级管理层：集中控制的项目资源池是一个英明的决策。
6．资源控制
·可供使用的人力资源目录
·确定目前谁在管理着人力资源
·确定如何管理人力资源
·建立一个简单的人力资源管理过程
·向所有的用户传播管理过程
·熟悉必需的资源管理软件
·根据优先级为各项目分配资源
·提供资源利用报告
以上列举的各项说明了一旦达成建立一个集中控制的资源数据库的决定后，项目办公室应该采取的步骤。没有对现有可用的人力资源进行分析就选择并赞成开始一个新项目的做法是愚蠢的。
7．改进项目管理环境
项目办公室推行的有效过程为组织提供稳定的项目管理环境。这个过程包括项目选择、项目启动、项目策划、项目执行和项目终结。这个过程是培训课程和指导计划的基础，它对组织的发展至关重要。这个简单有效的过程包括了项目控制和未决问题预警的必备因素。项目经理不需要一个400多页的过程指南。大多的项目管理工具和技术都是简单的，因此把这个过程弄得太复杂会导致它不被接受。这些是为复杂的人提供的简单工具。建立一个项目管理过程只是万里长征的第一步，更难的是如何执行这个过程。它需要高级管理层的支持来创造一个项目管理环境，要所有的项目经理与项目办公室在项目上通力合作并在执行过程中向项目办公室提供报告。
项目办公室必须不断强调，这个过程的循环最终会获得更好的项目成果。它还必须确保所有的项目团队拥有完成项目所必需的软硬件。当项目办公室负责为多个项目提供支持的时候，这一点更显重要。项目办公室还必须发起正面积极的沟通计划，单单建立一个包含项目办公室信息的项目办公室Web网页是不走的。沟通计划必须强调一致过程和经验教训的价值。项目办公室必须建立一个面向所所有项目经理的广播网络，向他们告知新的经验教训、摸板和工具。
项目办公室必须坚持以改善过程的敏锐视觉来使用过程。它不
是为了过程而过程，而是一个专注于可交付的、有成果的过程。例如，Gartner 小组的一项研究表明，随着项目管理严密程度的增加，项目灾难的概率下降。这个研究正是针对一个项目管理过程进行的。
8．鉴别并培养项目经理
为保持项目管理方法的一致性，项目办公室应该与现在以及未来的