两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：(1)供地;(2)供资金;(3)管控与评价。项目部(项目公司)是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：(1)完成目标;(2)树立品牌;(3)培养和锻炼人才。在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时，应充分考虑以下要素：战略发展规划对组织结构设计的要求;项目类型;产品模式;经营模式(特别是外包模式);资源状况(特别是人力资源状况); 企业文化。
多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。
第二步，划分项目类型
项目类型有不同的划分方式。按照地域划分，可分为本地项目和异地项目;按股权划分，可分为独资项目、控股项目和参股合作项目;按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等;按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。
划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：(1)本地直属项目部;(2)异地项目公司;(3)控股项目公司;(4)参股项目公司。
第三步，进行流程设计，建立项目管理体系
多项目下，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销(经纪)公司负责，有的由项目部(项目公司)负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理，有的由营销代理公司负责。因此必须对各项开发流程进行重新设计。在流程设计工作完成后，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。
通常，一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面：
㈠项目组织管理(包括各类项目部的组织结构设计，定岗定员，项目部的组建、解散等);
㈡项目人力资源各类(包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、奖励、劳动关系等);
㈢项目资金与财务管理;
㈣项目计划与目标管理;
㈤项目投资决策管理;
㈥项目研发与设计管理;
㈦采购与招标管理;
㈧项目工程管理(包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等);
㈨项目营销管理;
㈩项目客户关系管理，等。
投资主体虚拟化与管理主体实体化
确立产品模式解决了企业的商业运营模式，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题――体制决定机制，机制决定体系(规章制度)。
但是遗憾的是，尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已，而没有真正意识到问题出在体制上――传统的项目体制是公司和项目部(项目公司)一体化，都具有双重身份：既是投资主体(因为代表公司)，又是管理主体(行使项目开发职能)。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用，难以实施有效的考核，进而导致项目计划、目标的偏差率很大，而无法实现项目投资目标。
事实证明：无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大腕”，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，也都在思考同一