确设置。导致计划不准确、可执行性不好，以及执行和推进不顺利等问题。
3.难以寻求管理层和部门支持,领导和下属之间、涉及各部门之间对管理思路、管理模式理解不一致。
4.缺乏标准的项目管理文档制度、模板。
5.项目汇报和监控未完全上正轨，汇报和监控制度和具体操作有待优化。
6.考核激励制度过于简单，缺乏项目经理分级认证体系。
7.我们PMO人员的意识和技能也需要提高。
当这些问题摆在面前之后，我发现我们要成功运作一个有价值的PMO，还有很长的路要走。我们决定借助外力来推动公司对项目管理的重视，并且开始真正意义上的项目管理体系建设。于是我们在12年继续邀请梁老师来辅导我们的PMO运作和项目管理体系建设。我们公司先做了一次企业项目管理能力成熟度测评——PMeva，然后根据测评报告和调研，我们定制了一系列的培训和辅导课程。
这些课程从组织和体系层面帮助我们公司标准化了从项目立项、计划到项目汇报和监控的运行管理模式，并且帮助我们完善PMO职能，让我们的PMO从监控者变成了项目经理的支持者。
在个人操作层面，咨询机构帮助我们编制了《企业项目管理流程和规范》、《范围变更表》、《项目规划书》、《问题/风险分级对照表》、《项目验收评审报告》、《项目月报》、《项目总结报告》等流程、文档模板，在编制报告之前，咨询机构对我们的一线项目经理进行了深入的调研，在编制过程中，也不断地征询了他们的意见，所以这些报告编制出来之后，非常受我们一线项目经理的欢迎，后来的工作中也给他们带来很多帮助。另外，我们建立了初级的项目经理分级认证体系，这让项目经理的职业发展有了清晰的轨道，对他们的工作也有很大的激励作用。
经过这一系列培训辅导之后之后，我们PMO的工作走上了正规，PMO部门的价值也获得了项目人员的认可，项目经理的项目管理能力和沟通能力也得到了提高，公司的项目整体成功率也确实有了提升。看到这些变化之后，我觉得还是很有成就感的。
如果公司在准备组建或者刚刚开始运营PMO的时候找不到方法，第一个原因可能是你们还没有真正弄清楚公司的项目管理情况，这需要PMO走到部门经理、项目团队的位置去了解;第二则是缺少必要的知识和技能，这可以借助外力来快速提升。
我举的我们公司PMO发展的这个例子，应该有一些普遍的借鉴意义，希望多少能给大家一些帮助。PMO在国内还处于发展阶段，很多公司的PMO都刚刚起步，公司管理体系不完善，PMO知识和技能不足，这都是很普遍的情况。