注重操作性和实践性。同时PMO 成为项目经理不断提升技能的培训场所，为项目团队提供组建资源，此时组织应给予它一定的权限与地位，授予其单个项目的独立决策权，才能 保证项目经理顺利展开工作，保证项目有效完成。
多项目协调级：
该阶段的PMO 部门规模稳定，拥有成熟的管理技术和专业管理人员，能够管理规模不同多个项目，为项目分配资源，提高利用率。管理过程中，实行标准化，并保持标准的兼容性和持续性。
PMO 还对项目实施战略控制，以战略为依据对项目进行匹配和筛选，负责资源分配与再分配，改善资源利用状况，保障快速分配，保证资源供给;实施跨项目与跨部门协调，缓解项目与项目之间，项目与职能部门之间，职能部门与职能部门之间的冲突，解决权力斗争，调解项目经理之间的冲突;为项目组合的决策建立、升级和提供信息库，提交改进措施以支持高层管理层;保证信息收集、改进信息管理，确保提供可靠、充分、准确、及时的单项目与职能结构的信息，以促进项目与职能结构的整合;为单项目或多项目领导提供服务，例如制定计划、准备报告、制定企业内的项目管理标准。改善项目组合管理中的项目经理及其他人的技术水平，减少项目实施中的方法错误，贯彻落实标准和统一的规章，保证组织在项目管理方面始终是一个学习型组织。
项目管理能力建设级：
该阶段的PMO 已发展成为一个长期性组织，与顶层管理层直接联系，关注企业的战略决策。该PMO 成熟度模型主要呈现出项目管理办公室在组织中不同阶段分别扮演的不同角色，并给出其主要特征，帮助企业判断自身处于哪个阶段，后期该往哪个方向进行调整和发展。以企业长远发展战略为导向，为组织的项目管理能力建设提供支持，而把对于多项目管理的具体管控工作分别交给项目管理办公室和大型计划/项目组合办公室分别进行。