文化”，因为经常加班，下班后往往已经是晚上9点或者10点，刘强东就会招呼大家一块吃饭喝酒，顺便听听员工的想法。酒桌成为老板刘强东“笼络人心”的好地方，也成为提出问题、解决问题的好渠道。喝到兴头上，员工一拍胸脯，立下业务目标，刘强东再承诺点奖励，喝完酒第二天大家就会信心满满、干劲十足。
直到今天，刘强东在内部演讲和发内部信时都会开口闭口“兄弟们”，他深知自己带领的大部分员工处在基层，京东给予他们高于大多数同行的待遇和可以晋升的通道，给他们尊重，以及分享集体果实的机会，而他们给予刘强东的是绝对的服从和超强的执行力。
这种刘强东一个人负责战略并包揽大事小事的局面一直持续到2008年。2008年以后，随着京东开始向全品类扩张、物流队伍日益庞大，刘强东逐渐发现自己再继续完完全全、事无巨细地管理这样一家急速成长的公司已不太可能。
引路人
2007年，第一波职业经理人加入京东；2008年，京东员工超过千人，刘强东开始有危机感。
借助资本的力量，京东进入了发展的快车道，但烦恼也随之而来。首先，员工数量暴增，刘强东个人可以管理和影响的范围十分有限；其次，随着京东从3C向图书、家电、日用百货等品类扩张，刘强东本人对于这些新业务的具体细节也不可能做到事事精通。延续过去的管理模式已不太现实，在投资人的介绍下，第一波职业经理人接踵而来。
从2007年到2008年，陈生强、严晓青、李大学、徐雷的一众干将加入京东，成为了刘强东开拓疆土的左臂右膀。这批职业经理人的到来填补了京东因发展速度太快但内部培养人才较慢造成的缺口，也帮刘强东分担了大量的日常管理工作。
刘强东在京东的角色开始转变，从彻彻底底的“独裁者”变为只负责战略的引路人。
现任京东集团副总裁兼通讯采销部总经理的王笑松讲过一个小故事来证明刘强东对下属的放权：有一次，一个小家电厂要和京东合作，要求京东预付款500万元。王笑松觉得事情有点大，就去请示刘强东，但刘强东反问他：“我有告诉过你，你的签字权限是多少吗？”王笑松回答：“没有。”刘强东说：“那就行了，你可以走了。”
“我不是神仙，我不可能百分百正确，所以还是要服从集体的智慧。”这是企业变大后，刘强东的感悟。
为了打造一支具有战斗力的团队，京东在内部实行了管培生计划，成立了京东大学，但如何协调几万人的团队协同作战，这是个问题。京东在内部实行ABC管理原则，目的就是对下充分放权但又进行牵制。比如在人权ABC方面，按照级别C向B汇报，B向A汇报。C的加薪、辞退、奖金和股权等等都由A和B一起来决定，避免一个人说了算。
当刘强东手下拥有十几名副总裁，各管一块具体的业务，并且利用管理制度和企业文化可以保证大家方向统一、路线一致时，刘强东就被解放了出来，他有了更多时间去思考公司战略。
2013年，刘强东甚至跑到哥伦比亚大学读了半年书，结果发现高管各司其责，公司正常运转，这让他高兴坏了。那一年一回到国内，刘强东就在媒体沟通会上表达了自己对公司管理进步的喜悦。
刘强东心底明白，京东已经准备好了，作为引路人，他可以带着公司去美国上市，然后走向更广阔的天地。
“我只关心未来”
尽管脱离了刘强东京东也能照常运转，但所有的人都明白，刘强东仍然是这家公司的唯一掌舵者，他的格局决定着京东究竟能走多远。
对于未来，刘强东认为自己或许不是最敏感的，但用户优先的原则会让京东保持不败之地：“我们2004年开始做电商的时候，市场上已经有卓越、当当、淘宝，他们已经做的很成功了，而我们可以说什么都没有。我觉