杂的系统工程，需要组织来统一起来合力推进。项目管理能力的提高涉及到组织管理各个环节、各个部门、各种变化。
* 为项目经理和项目团队提供行政支援，如多项目各种报表的产生;
* 为项目经理制定发展计划，并推动其实施;
* 项目投入的资源、人员、工期和成本的分析;
* 制定项目建议书、项目计划、项目文档、项目总结报告等模版，提供给项目经理和项目团队参考使用;
* 对项目管理工作的支持———流程、模板、知识库中的历史数据;
* 为管理层提供统一的项目绩效报告。
三、IT 项目管理办公室的组织模式
履行上面职能，项目管理办公室主要岗位包括：
*PMO 项目主管/经理：协助解决项目间存在的问题，是项目间的信息交换中心，指导项目管理办公室的发展，并且制订项目管理办公室发展的策略，这个策略与公司的商业策略与项目管理都有联系;负责控制项目的进度，对项目交付情况进行分析。负责编制项目进展报告，并且根据项目团队提供的项目进展数据判断加速项目交付的可能性。
*PMO 顾问/咨询师：具有管理不同类型项目的经验，精通全面的管理技巧，从而能灵活的为项目经理们提供指导。组织或提供必要的普及培训或重要角色的技能培训。包括交付顾问、工具顾问和技术方法顾问。
*PMO 协调人员：搜集整理所有项目信息，将这些信息中的问题加以分类整理， 协调项目内及项目涉及部门间的沟通， 保证信息的准确性，协助项目管理办公室主管完成日常工作。
其他岗位包括：
*HR/项目资源分析师：管理资源组合;
* 审核资源组中的资源利用率和项目对资源的分配情况;
* 厂商/合同分析师;
* 质量保障人员。
四、IT 项目办公室的应用实践
联想集团的项目经理建设起步于上世纪90 年代初期， 经过十余年的发展， 到2003 年末， 整个集团信息化大规模集中建设已告一段落，但公司各业务群和子公司仍有不少项目需要上马。被管理和开发的IT 项目分布在不同的业务领域和地区， 越来越多地与外部服务商进行合作或者项目完全外包。2001 年前，联想集团的系统建设基本上是由MIS 部统管，该部门按照规划、软件开发、运行维护等职能划分为不同的业务处，在面对多项目管理时，如何协调不同部门在多项目参与中的人员、资源和资金的分配就成了老大难的问题。2002 年开始，集团借鉴了国外先进企业经验，重新调整了IT 管理架构，成立了企业信息化部，负责公司所有信息化项目的管理。这个部门的成立实际上标志着联想IT-PMO 的形成。该部门下设项目监控、管理评估、方案设计、综合支持等业务处。主要职责有以下几方面：
(1)面向公司IT 决策层：牵头组织制定集团公司IT 战略和年度发展规划，负责起草公司信息化管理制度、流程和规范并监督实施，支持项目经理日常工作(CIO例会、对外推广等)。
(2)面向IT 项目组：建立公司统一的信息化项目实施流程规范(2003 年发布了信息化项目管理手册)并推广，牵头推进IT 人才激励机制(专业序列设计与评定)，组织信息化交流项目管理经验体会，协助项目经理进行项目评估，确保项目成功;提供项目管理的方法咨询和信息化，在合同谈判、供应商选择等专业性工作上提供支持等。
(3)面向业务部门：帮助分析梳理业务需求，并将其转为解决方案;提供项目实施、管理方面的方法经验;协调项目组与业务部门之间的利益冲突。
随着竞争的加剧以及企业业务的复杂化,项目管理的思想已经被越来越多的IT 企业所接受。为了应对企业项目管理需求,一些企业开始通过项目管理办公室来进行项目管理。在一个以项目为基础开展工作的IT 企业内部，PMO 的建立是势在必行的。如何成功设立PMO，更重要的是如何成功运作PMO 是一项非常复杂和专业的工作， 需要IT 企业和其员工长期努力。