公空间给他租一张办公桌。这种做法是很合理的，如果有一些老员工需要办公空间，也应予以满足。
如何进行招聘
在招聘时，候选人多并不意味着招聘会更容易。因为有很多优秀的人才并没有浏览招聘信息或访问你的网站。在Help Scout，有一半的人是团队成员主动找来的。作为CEO，我每周至少有20-30%的时间是用来考察应聘工作的人。
在信息发布方面，我们会根据职位需求不同，在不同的平台上找人。比如需要设计师我们会去WeWorkRemotely, Dribbble等平台，需要营销人员会去GrowthHackers等。广泛撒网并不一定能取得良好的效果，精准定位才能找到契合公司文化的人。
此外，我们在招聘时也不会请公司外部的猎头。因为我们自己基本上就能找到各个国家的人，而猎头往往专注于本地的人，没法给我们提供合适的人选。而且我认为候 选人应该从我们这里听到公司情况的介绍，而不是那些不太了解公司的人。不过一些管理岗位可能确实需要猎头帮忙，但这种情况在我们公司没有出现过。
如何管理
刚开始管理远程办公团队时可能会比较头大，因为需要思考方式的巨大转变。但是在管理时也有一些基本的方法，如果能够处理好，就可以把各方面工作有机地统筹起来。
我认为远程办公最重要的原则就是保持透明度。团队成员应该平等地接触到信息和产品设计流程，信息不对称是很多远程办公团队失败的重要原因。
保持每个人消息畅通，就好像他坐在你身边一样。
我们团队使用Slack进行交流，用Dropbox存储文件，这些工具帮助我们保持了团队内部的透明。比如我们在Slack中有一个整合所有内容的标签，各部门的信息都汇聚在其中，包括产品发布备忘、上月的参数、新的招聘信息和公司政策的变化等。
远程工作时的另一项需要重视的就是一对一交流。现在在我们的用户支持团队中，每个人至少两周给我做一次一对一的汇报，很多人甚至是每周汇报一次。我还会和团队中其它成员进行一对一的交流，每8周一轮。他们向我汇报，而我也直接给予反馈。
随着公司规模的扩大，一对一交流会变得越来越困难。但我认为坚持这种做法还是很有必要的。Michael Lopp在他的《Managing Humans》一书中曾就一对一交流做了精彩的总结：
每周和团队成员进行一对一的交流是非常有价值的投资。如果你和大家交流时间不规律或者只是泛泛地聊一些没价值的内容，只会让人们觉得管理者失去了掌控。
衡量一个远程协作团队成功与否的最好方式就是亲身体会一下。在家工作一周，然后和远端的同事交流交流，你就会知道工作方法上还有哪些地方需要提高了。
关于远程办公经常被问到的问题
这种方法很棒，但规模扩大后还会有效吗？
在 科技圈，人们总是对未来的扩张顾虑太多，而对眼下的关注不足。我认为你需要考虑的只是再扩招5个人的情况，然后再考虑下5个人，以此类推。如果你还不放心 的话，可以看看这个例子：IBM有386000名员工，其中就有40%远程办公的。仅此一项每年就为他们节省下了数十亿美元的办公经费。所以，团队的扩张 并不一定意味着远程办公模式的失效。
在搭建远程办公团队方面有什么推荐书目吗？
我强烈推荐Jason Fried和David Heinemeier Hansson所写的《Remote: Office Not Required》。
你们会根据员工所在区域差异支付不同的薪水吗？
为了简化流程，我们有一套公开的薪酬核算体系，每个员工不论在哪都按相同的标准。工资基准是按照波士顿同类市场平均水平制定的。在纽约、旧金山等极个别物价较高的城市每年会有10000美金，没有其它的地域差异。
原文来自：36KR