制!项目评审!风险分析!变更管理!广泛报告!资源分配!资源控制!进度差异分析等是不是反而会拖延项目完工呢?所以说,当我们在制定方法论的时候必须要设立衡量标准,使项目管理者在过分项目管理和冒着风险缺少对项目管理之间获取一个可行的平衡"
3、评估企业项目管理现状
与任何过程改进的创意一样,项目管理办公室前进的推动力一定是从评估你的现状开始的,即建立基线〔们"对于一个1T企业来说,需要认识自身的项目管理特点,有的放矢的提出推进的办法"虽然为一个组织的项目管理能力拟定一个基线,目前还没有行业标准,但在一些以衡量项目管理成熟度为目的模型已经存在"这包括美国卡内基#梅隆大学软件工程研究所(SEI)率先从软件过程能力的角度提出了软件过程成熟度模型CMM/C恻工,美国哈罗德#科兹纳(HaroldKerZne动博士提出的科兹纳模型K一PMMM,以及美国项目管理协会(PMI)推出了组织项目管理成熟度模型"CMM工是美国卡内基梅隆大学2001年9月推出的比较成熟的系统工程和软件工程的集成能力成熟度模型(eapabilityMaturityModelIntegr:,ted)"这个模型可以指引一个组织去改进它用于开发,维护和购买产品和服务的过程"
在CMM工模型中,关注的重点不是项目管理,而是流程本身"包括过程管理、项目管理、工程、支持四大类过程区域(ProcesSArea), CMMI是过程成熟度模型,可用于各类企业提高过程管理能力,比较复杂"虽然CMM工包括项目管理的内容,但其还是以过程为关注重点,而不是以项目管理关注重点"
科兹纳模型K一PMMM
美国哈罗德#科兹纳(HaroldKerZner)博士提出的科兹纳模型K一PMMM,将组织项目管理成熟度由低到高分成5个级别:
通用术语级别(CoInI.nonLanguage):在组织的各层次!各部门使用共同的管理术语"通用过程级别(ColnlnonProcesseS):在一个项目上成功应用的管理过程,可重复用于其他项目"
单一方法级别(SingularMethodo10gy):用项目管理来综合TQM!风险管理、变革管理!协调设计等各种管理方法"
基准比较级别(BenChmarking):将自己与其他组织及其管理因素进行比较,提出比较信息,用项目办公室来支持这些工作"
持续改进级别(ContinuouSImprovement):从基准比较中获得的信息建立经验学习文档,组织经验交流,在项目办公室的指导下改进项目管理战略规划"
模型首先描述了组织处于各个级别的特征,然后分析了从较低级别提升到较高级别遇到的障碍,最后给出了级别提升的关键措施(keyaCtions)"例如,科兹纳博士认为从通用语言级别提升到通用流程级别存在的主要障碍是:项目管理人员认为项目管理的基本知识对他们没太大作用因此拒绝学习"相应的,为了提升级别,科兹纳博士提出的关键措施是:对项目管理人员进行项目管理基本知识的培训,让他们理解项目管理的基本原理!掌握项目管理的基本工具,并能用项目管理的通用语言沟通"从最低级别提升到最高级别共有4类关键措施,科兹纳博士认为它们关注的重点分别为:基本知识!过程定义!过程控制及过程改进"值得强调的是:K一PMMM超越了单纯从项目管理层面出发建立的成熟度模型,将成熟度模型建立在战略规划