要适合几个坑的需要。也就是说，要用动态调度机制，还有就是一个人要有多个角色的胜任能力。
项目角色的胜任度是指某人与角色能力要求的匹配程度。这里强调能力，而不强调其他诸如修养、素质、品性等要素，是基于对管理的理解。能力是与项目活动直接相关的，而道德、修养未必与项目活动直接相关，而是与社会价值观有关。当然，对有些工作来讲，修养和道德也是一种能力。简言之，能力是相对于项目活动而言的。
利益相关者的能力并不一定产生有效的行为，它只是产生有效行为的基础之一，甚至不是必要的基础，例如有了运气或社会背景，能力并不必要。从可靠性来讲，每个项目活动都有其成功因素，尽管这些成功因素的构成或重要程度(必要程度)并不一样。“因人设事”或“因事设人”在管理上都有其合理存在的条件。但不管怎样，需要对什么人才能胜任某种项目活动有个基本的判断，这种判断就是能力基准。可见能力基准并不完全是客观的，它实际上是一个从实践到理论(标准化知识)，再从理论到实践的螺旋式上升的过程。能力基准是存在标准化知识骨架的，这为培训人员提供了基础。在变化迅捷和竞争激烈的时代，不可能依靠个人的试验去积累经验，这种方式太低效，风险也太大。更何况人员的流动趋势也不允许组织完全依赖于属于员工个人的、随人员流动而流动的经验。
角色划分方式、胜任度标准、培训机制和评价机制等构成了一个项目治理的子系统，它就是“基于胜任度的角色化人力资源成长平台”。
4、基于知识复用的角色动态化调度平台
要使利益相关者“来得了、干得好、走得掉”才是基于角色的动态调度。基于角色胜任度的调度机制是通过流程调用实现的。这需要有提前量，需要提高使用角色的预测能力。这些也是基于对流程的管控能力。“来得了”表示这种角色资源不稀缺。“千军易得一将难求”是我国对人才的传统观念，而且“百年树人”对于具有明显甚至苛刻的时效性的项目来讲是不适用的。
尽管项目这个平台可以促进人才的成长，但项目往往不是以培养人才为目的，而更多的是功利性地使用人。人才很重要，很难得，要价很高，脾气很怪，但实际上人才的重要程度并不那么高。当然，如果将技术等完成项目任务的要素均作为某个人员的属性时，该人员就成为必要的，不可代替的。但是，如果将这些要素分解，并使他们能够分配给不同人员时，某个人的必要性就减弱了。换句话说，当模糊的、隶属于某个人的经验转变为清晰的、标准化的、可复用的、独立于具体人的知识时，那么对某个具体人的依赖就降低了。
科学和艺术的区别在于前者不依赖于具体的人，而后者依赖于具体的人，当人们具有细分和标准化的能力时，艺术就变成了科学。当然，对管理中的很多问题很难走向科学的一端，但可以走到科学与艺术这两个端点的中间地带，即将管理从“领导艺术”占主导的状况走到“技术”的范畴。当由“用人工作”转变为“用人按照某种细分的知识工作时”，就实现了人员属性的分解，即将一个人的属性分解为几个人属性的集成，那么，对这个人的依赖性就降低了，而工作效率和可靠性反而会提高。对人员属性的标准减低一点，满足该属性的人员数量会大幅度增加，成本就降低了。
经验的解析、标准化，使其成为可复用的知识，这个过程不仅降低了项目角色的能力基准，也提供了角色工作的基本方式，即角色依据知识得到训练，按照知识标准开展工作。角色和知识对组织来说是可分离的，不能分离就是经验，能够分离才是知识。知识的提出和复用的相关活动构成了项目治理的另一个子系统，这是另一个子平台。
5、基于可持续性协同发展的项目化文化平台
项目