，或是合同的执行上，都难免出现许多问题，因而存在着大量的沟通;通过这些大量琐碎及时的沟通，才能达到交换意见、消除分歧、达成共识的目的，使工程沿着可控方向顺利进展。
二、总监沟通的主要内容
1、总监在项目实施过程中，根据国家有关法规和业主授权，其管理权限主要有指令权、签认权、协调权。
具体可分为：(1)审查权：对分包单位资质、开工报告、工程变更、竣工验收的申请等进行审查。(2)审定权：对施工组织设计、技术方案、进度计划等进行审定。(3)审核签认权：对承包商的支付申请、分项分部工程质量验收评定资料、工程延期、费用索赔、竣工结算等进行审核签认。(4)协调权：协调处理业主与承包商之间的合同争议、索赔事宜以及各参建单位之间的矛盾纠纷。
2、监理机构的内部沟通
(1)项目监理部实行总监负责制，其机构组成一般在投标文件监理大纲中已明确。人员数量及结构应能满足项目监理工作的需要。总监在介入该项目时需尽快了解自己将要与之共事的团队成员的情况，以便在未来的工作中合理安排和使用，扬长避短，发挥其积极性。为此，除了解成员的学历、工作经历等书面文字资料而外，更应通过面对面的谈话沟通(会议或个别谈话)进行深入的了解考察。在此基础上方能进行合理的分工和协作。
(2)在开展项目监理工作中，通过大量的工作实践和日常生活的接触，通过口头的、书面的沟通和交流，进一步深入了解各成员的情况、素质、能力、特长和优缺点，目的依然是用其所长、避其所短、充分发挥其积极性、主动性、创造性。
(3)发扬技术民主、鼓励项目监理部成员积极发表意见，总监不仅要听相同的意见，更要认真听取不同意见。“兼听则明、偏听则暗”，有比较才有鉴别，只有集思广益，才能形成正确的决策。
(4)坚持行之有效的会议制度，提高会议的质量和效率。如在监理规范中明确规定的设计交底和图纸会审、首次工地例会、每周工地例会、项目监理部例会以及针对某些重要问题的专题会。会议是多向交流沟通的重要形式，形成符合实际并具有约束力的决议。但如不认真准备或总监(或其他会议主持人)不能掌控会议进程，也常常使会议流于形式，不能达到解决问题的目的。
3、总监与承包商的沟通
(1)如前所述，项目监理部与承包商之间存在着一定的对立因素，作为被监督的一方，承包商由于主观或客观原因，无论在工程质量、工期、造价上都可能出现某些问题。总监在处理这些问题时，首先必须坚持实事求是和以理服人，所谓“监督”是建立在事实和法理的基础之上，舍此就谈不上监督。其次，必须与承包商加强沟通。总监本着为工程负责的态度，善意地提出问题，并提出解决问题的建设性意见，把监督管理与诚恳帮助结合起来。
(2)总监在与承包商的沟通中应保持客观公正的立场，特别是在解决承包商与业主方的争议中不能不顾事实和法理偏袒一方。在承包商的合法利益受到侵害时，也要敢于实事求是地表明意见(通过双向或多方的沟通协商)。
(3)对承包方相关人员应多采取事前沟通，即对工程中可能出现的问题事前有所预料并提出忠告，帮助和督促承包方采取切实的预防措施。这就要求总监及其项目监理部对工程实施过程经常进行分析研究，严密监视现场情况，对现场人、财、物的组织供应情况有深入了解，并依据工程实践经验做出判断。
(4)总监应向承包方相关人员坚持不懈地宣讲工程实施中相关的法规、技术标准的掌握和理解深度应强于承包方相关人员。通过有针对地宣讲法规和技术标准，一方面明确了监理方对工程实施中某一阶段、某一问题的具体要求;另一方面，又向承包方提出了需要着重加以注意的问