第二个案例分析描述了一个澳大利亚地方政府部门内(我在此做过某项研究)，项目群对贯彻软件、过程和知识管理能力基础设施的支持，知识网(Knowledge Net)项目群被用来支持部门的知识战略，由一个在线的信息交换平台让所有部门的业务单位通过浏览器界面访问信息资源，后一阶段曾被建议允许访问部门的其他信息资源，阶段1专注于开发知识门户基础设施，整合平台为单一的访问点，同时开发和整合系统，以及业务单元内容的交付。
这个项目群有这样的项目经理，他们花大量的时间参加会议，做演讲，为部门中不同的经理开发“特别的”(ad hoc)报告，因而降低了他们实际管理自身项目责任的能力，在对项目骆有极大兴趣的部门中，许多群体会被其实施所影响，项目群经理说，他常常参加项目经现参加的会议，不能使每个业务经理相信项目群经理能够代表他们，在这个项目群中，发生了沟通，但是恰当的关系和衔接战略没有被开发出来，以保证PGMO为其委托人(高级/职能经理和项目经理)提供支持，让他们能专注于其自身的角色。
对第一个案例分析只能能过事后利益来评估，没有能力真实的推动有益的改进，而第二个案例分析能从在研究中所分析的方法论和工具中得到益处，利益相关方圆环TM的方法论和工具的使用产生了在知识网中及周围发生的关系的丰富记述，并且高级管理层设计和同意了为改进PMO所提供的支持战略，在下一节将讲述这个方法论和工具，但是现在描述工具的怎样被用业支持项目群的。
2、解释利益相关方圆环TM的形象化工具
利益相关方圆一半TM(Stakeholder Circle tm)讲述了围绕雷达轴的评价以及圆周围的团队的紧急性/重要性评价。得出的图表展示了每个利益相关方的相互影响，并提供一个视觉工具来帮助讨论项目团队将为管理与任何给定的利益相关方的关系分配多少努力，一个利益相关方的整体规模(或领域)象征出那个人(或一群人)对项目的所有影响，形象化过程的结果是一个图表，其能帮助项目团队决策在何处需要集中他们的利益相关方管理努力。
不同编码用来区分利益相关方团体;高级经理(向上，标成甲)，项目外部的利益相关方(向外，标成乙)项目团队(向下，标成丙)，项目经理的同阶(标成丁)总结这些关系并展示优先级编号，每群利益相关方的“影响方向”以及与项目的关系的性质。
注重关系的PMO理解对不同的利益相关方进行有效的沟通的需求，并以适当的语言促进访问它所需的信息和使自身的报告与讯息被理解和遵行，注重关系的PMO被项目团队和高级管理层，作为在他们之间的一个有效的文化翻译，所信任和依靠。作为结果，双方都感觉PMO交付了额外的价值，PMO将从对这个方法论和工具的，在不同水平的洞察与使用而获益，这依赖于它们的成熟度，组织的成熟度和它的文化与结构。
3、PMO的有效性的促成
利益相关方圆环TM是一个能被PMO管理使用的关系管理方法论和工具，其能促进向交付“超大规模价值”的、注重关系的组织的转变，提交的数据将从对五个中等规模的澳大利亚组织的研究中得出。
为达到“超大规模绩效”，PMO必须意识到项目团队和高级管理层有不同的感受、期望和对成功的度量，通过理解利益相关方和定制自身的沟通战略来满足他们不同的要求，PMO把对他们的感觉从被看做一个“管理总部”变为一个有价值的资源。