我们应该看到项目管理的两个层面，一个是从项目本身业务和规模来看可以分为三个层次，即单项目管理，项目群管理和组合项目管理。而组织项目管理是跟公司的组织架构和职能相结合的一个概念，项目管理不是个人或小团队较为随意的过程，而是需要提升到组织级别来关心的，需要形成一些组织级的固化的过程，方法，规范，资产和工具等内容。
组织项目管理是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的范围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理(Program Management)和项目投资组合管理(Portfolio Management)。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。
组织项目管理应该理解为对组织中项目管理活动的支撑，包括了单项目管理，项目群管理和组合项目管理如何开展，相关的流程规范，后续的度量和监控等。因此组织项目管理不是管的一个具体的项目，而是对项目管理提供支持和帮助，组合监控项目以符合组织绩效等。理解了这个就清楚了组织项目管理和组合项目管理的区别。
有了这个概念，我们就清楚了我们常说的EPM企业项目管理和组织项目管理应该相类似的一个概念。组织项目管理需要解决的问题包括组织架构，流程，方法工具技术，资源，知识和最佳实践，财务等一系列的问题。
1.组织架构和PMO
首先要解决的问题是组织架构的问题，在组织架构上我们谈到比较多的就是PMO的设立，而PMO项目管理办公室最主要的作用就是从组织的角度提供一系列的方法工具技术和最佳实践的支持，协助项目成功。使我们项目的成功不是依据的个人能力和经验，而是有组织级的过程来保障。PMO的三个职能还可以高度概况为分享知识，提供资源，监督改善。
2.资源的管理
组织项目管理中对资源的管理自然会涉及到资源平衡，资源使用分析，资源负载和管道管理的内容。如何来考虑组织资源池的设置，如何来保障组织中项目资源的分配能够和企业的战略尽量匹配和协调，如何通过多项目的监控来平衡各个项目间资源的使用。
3.过程资产和最佳实践
组织需要建立组织级的项目管理过程，总的项目管理流程是如何的?项目管理中的项目启动和可研，项目立项，需求管理，变更管理，问题管理，风险管理，项目计划，项目监控，项目复盘，沟通管理，质量保证等诸多内容都需要制定相应的规范和流程。在这里完全就可以借鉴CMMI的思路了，对于项目管理的任何一个重要的PA都需要制定相应的规范，培训教材，指导书，模板，推荐方法工具，最佳实践等内容。这些内容就是需要固化的组织过程资产，有了这些我们才能够谈得上我们的项目管理过程是可重复的。
4.绩效管理
绩效管理又是组织项目管理必须要考虑的内容，当公司实施了项目管理和项目化运作的时候，如何来评估和衡量项目运作的绩效。绩效管理如何和公司采用的组织架构结合起来。在这里的结合一方面是指职能线和项目线的结合，一方面是项目管理层次间的衔接。基于项目的绩效管理的一个重点就是要适度量化，而项目管理是有明确的目标和进度限制的，量化相对容易。这里的关键点转变为项目计划的制定和基线，有了计划和基线，后面在项目关闭和收尾的时候我们才谈得上进行分析和比较差异，检验是否达到了预定的绩效目标。