经理的指导或命令。工作过程中,每个成员根据其他成员的情况,对自己的角色及职责产生了更多的疑问。震荡阶段的特点是人们有挫折、愤怨或者对立的情绪。
经受了磨合阶段的考验后,项目团队就进入了发展的正规阶段(又叫规范阶段) 。团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已确立好了。项目团队逐渐接受了现有的工作环境,项目规程也得以改进和规范化。控制及决策权从项目经理移交给了各活动或工作承包的负责人,团队的凝聚力开始形成,每个人觉得他是团队的一员,他们也接受其他成员作为团队的一部分。
正规阶段的下一个阶段是表现阶段(又叫实干阶段) 。这时,项目团队积极工作,急于实现项目目标。这一阶段的工作绩效很高,团队有集体感和荣誉感,信心十足。项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通。团队相互依赖度高,他们经常合作,并在自己的工作任务外尽力相互帮助。团队能感觉到高度授权,如果出现技术难题,就由适当的团队成员组成临时攻关小组,解决问题后再将有关的知识或技巧在团队内部快速共享。 随着工作的进展并得到表扬,团队获得满足感。个体成员会意识到为项目工作的结果正在使他们获得职业上的发展。
随着所有项目任务的完成,项目团队进入解散阶段(又叫消亡阶段) ,项目团队成员面临着重新的分配。
在上述五个阶段中,解散阶段由于项目任务已经完成,对于项目的影响不大。对于一个项目经理来讲,一定要清楚,真正作工作的阶段是正规和表现阶段。因而,项目经理的重要职责就是使项目团队的组建和磨合的阶段耗时尽量短,这样,对于一个项目总进度已经确定的项目,团队组建和磨合阶段耗时越短,项目团队的正规和表现阶段的历时就会越长,项目团队在布置任务和执行任务时就更加从容。为使项目团队组建阶段的时间缩短,项目经理一定要向团队说明项目目标,并设想出项目成功的美好前景以及成功所产生的益处,公布有关项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。项目经理要公开讨论项目团队的组成、选择团队成员的原因、他们的互补能力和专门知识,以及每个人为协助完成项目目标所充当的角色。这样,公开的信息就构成一项重要的激励———信息激励,团队意识就会加快形成。
为使项目团队磨合阶段的时间缩短,在这个阶段,项目经理要引导所有成员参与到项目计划的制定、规章制度的制定和任务的分配中来,同时要允许成员表达他们所关注的问题。这样,主动的参与对成员来讲就构成一项重要的激励———参与激励,团队成员就会更加容易接受团队的规章制度以及分配到的工作,团队意识就能得到进一步强化。
我们可以举一个例子来说明。假设一个项目总工期为12 个月。如果我们团队组建就花了3 个月,再磨合1 个月。那实际上正规阶段和表现阶段只有不到8 个月了。而如果我们团队组建只花了0. 5 个月,再磨合0. 5 个月。那正规阶段和表现阶段就延长至11 个月了。很显然,要想通过甘特图、网络图这样的项目管理工具调整出3 个月的有效时间,那真是太难了。
众所周知,2008 年7 、8 月间将在北京举办第29 届夏季奥运会,我们中国是2001 年7 月13 日申奥成功的。根据国际奥委会规定,所有奥运会比赛场馆都必须进行一年的单项比赛。那就是说,2007 年7 月前所有场馆、设施必须竣工。而场馆中的信息系统和通信网络一般都有半年的试运行期,显然,奥运会场馆建设这个大项目( program:项目群,由一系列项目———project 组成) 的建设起止时间是2001 年7 月～2006 年12 月,共五年半的总工期。因此,作为陈述北京2008 年奥运会竞赛总体构想的北京奥申委体育主任楼大鹏,表示北京将在200
6 年底完成体育场馆建设。然而,第二十九届奥委会组委会是什么时间组建的? 是2001 年12 月13 日组委会主席、北京市市长刘淇在成立仪式上表示,北京奥运会组委会是组织、管理、实施第二十九届奥运会筹备工作的专门机构。也就是说,项目团队的组建时间花了半年时间。笔者写作该文时,已经是2003 年年中了,不少场馆还在招标阶段。实际建设时间还是比较紧张的。
如果每个人的工作风格都不统一,需要在每个人工作完成后再来统一风格,甚至推倒重来,那么既会大大延长项目的工期,又会增大项目开支。因此，除上述三大因素之外,影响项目进度的因素还有很多,比如项目成员个人时间管理的好坏,项目团队的工作风格是否统一等等。试想,如果项目成员连个人时间都管理不好,整个项目的进度还有保证吗? 正确的做法是科学地管理个人时间、在项目之初就统一工作风格或工作模板。