1986年，PRTM提出了产品开发流程的PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）这一概念。通过多年的发展和完善，PACE已经成为产品开发的事实上的标准的流程参考模式。许多公司将其作为最实用模型用于改进产品开发流程。PACE所提供的是一个通用的框架，标准的流程术语，适用于各个行业的流程基准，一种不断融合最佳实践的方法，以及一个持续完善的流程。
一、产品开发流程向PACE演化的四个阶段
向PACE的演化共分为四个阶段，不同的阶段，产品开发周期和开发效率有明显的差别，阶段越高，开发结果的可预测性也越强。
零阶段是一个非正式的阶段，所有的开发项目都得从头做起。开发流程没有被结构化和明确定义，没有任何可供参考的项目组织结构模型，产品战略、技术管理和管道管理都没有正规的流程。处于零阶段的产品开发组织很难持续将成功的产品推向市场，因此也很难维持竞争力。对某一单个的开发项目而言，开发周期根本无法预期，大部分的项目都没法最后完成。
第一阶段的主要特征是各职能领域流程的成熟和优化。与零阶段只有非正式的、混乱的流程不同，第一阶段在各个职能层面上，都有成文的、可重复的流程在发挥作用；组织结构是职能型的，非常重视追求单个职能部门的优化，因而也需要投入很多精力来加强职能部门之间的联系。处于第一阶段的开发组织肯定有新产品上市，但其开发周期相当长，大约是处于第二阶段的开发组织的两倍；制定管理决策时效率不高，使得有些项目迟迟未能取消，开发的浪费远远超过了第二阶段。
第二阶段，已经有了一个简单的跨职能的开发流程，这一流程的定义清晰、结构简单，并最大程度地包括了各职能之间的并发性和重叠；该流程被广泛应用于全部的合理项目。显然，从第一阶段到第二阶段的演变是产品开发组织跨出的一大步；要保持竞争力，就必须要走这一步。但第二阶段尚无成熟的流程来解决一些跨项目的问题，并且缺乏特定的机制去系统地消化和解决这些问题，针对每个问题制定相应的处理流程，就成了第三阶段所面临的主要挑战。
第三阶段实现了PACE的一些跨项目要素，这些要素可以帮助产品开发组织将产品开发与其长远的战略愿景保持一致，并优化其开发组合。在这一阶段，引入了几个新的流程并与第二阶段的流程有机地结合在一起，显而易见，新的流程包括产品战略流程和技术规划流程；在第二阶段时便有了初步的管道管理，在此阶段需要进一步的细化；在第二阶段建立的一些PACE项目管理要素，在此阶段也得到进一步改进和梳理。处于第三阶段的公司将新产品开发流程视为它们的战略优势，这样的态度促使公司投入更多的时间和精力以维持在这方面的领导地位，这些公司在同行中开发周期最短，市场占有率也随之上升。
任何企业，它所能承受变化的程度有限，因此演化过程应该逐步完成。新产品开发流程演化需要一定的时间来适当落实各阶段的要素，而要使这些要素成为组织正常运作自然而然的一部分也同样需要很长时间。演化的关键是要认识和了解对向下一阶段进展至关重要的一批要素，并将工怍重点放在实现这些要素上。
二、PACE中相关要素
PACE中具有七个要素，分别用于项目管理和跨项目管理；这七个要素相互关联，只有将它们综合起来使用才能充分发挥效力。
用于项目管理有四个要素，分别为：阶段评审流程与高效决策、项目组织的核心小组法、结构化的产品开发、设计技术和自动开发工具。这四