及到组织的更多部门时，它必须将项目管理工作交给单独的组织，这样使得监控执行国臣共和质量将同等重要。因此，PMO作为中心实体需要为各种类型的IT工作过程设计集成点。
项目管理过程和项目组合分析的直接责任。PMO必须保持其传统的工作重点，即在交付和过程管理两方面的项目管理，并且必须持续监控项目情况来确保交付的项目遵循并支持IT计划。PMO可以并且应该参与到如何开发其它的方法论（例如应用和软件的生命周期）的工作中去，使之与项目管理建立更紧密的集成。这里与维护和操作支持也存在一定的关系，可以改进报告和资源分配实践，但是这些实践的所有权应当仍然属于他们各自的组织。
为PPM应用保留管理职责。PMO依然管理着这些类型的应用，包括标准化项目管理，资源分配，和项目报告等，但是PPM应用包含了许多有益于组织的特性，除此之外还有项目交付。具有单一工作需求入口点可以增加需求管理的有效性。按角色，技术和位置等组织的资源池可以帮助改进资源分配，同时最大限度地降低资源限制，或者当限制是不可避免时，至少可以管理组织的期望值。任务和项目管理方法论，以及其它类型的工作实践，可采用适当的工作流，由使用工具得方法论管理人员进行建立以改进标准化的实践。基于角色的仪表盘可为特定的用户和管理需求提供信息。
这些工具的不断混合需要在买方组织和供应商得实施人员之间建立更重要的伙伴关系。PMO在开发方法论的专业技能随着这些工具得推广使用发挥更大的价值，因此，广泛的参与人员可以使组织获益更多。
OCIO已经开始工作并且已经在一段时间里为公共机构带来了积极的结果。企业应当把发展OCIO看作一种方法，来结合业务和IT关系，去改进他们如何协同工作，发挥PMO的作用而不是取代它或将它变成堆积场。OCIO是PMO的扩展而不是替代.将PMO最终扩展为OCIO的一部分，已经逐渐被公共机构所接受，它日益成为ZF和公共机构的IT组织的重要部分。企业应该从中获取经验来改进过程，但是它不应该把这些看作改进效率的银弹。法律遵从需求和业务压力持续迫使IT在较少的资源下仍要做的更多和更好，我们期望看到企业接受OCIO，即使很慢。