到的部门多，业务面广，事项权力复杂，一些关键职能部门领导的抵触情绪等原因。在项目启动之初，通过与业主的主要负责人坦诚沟通后，业主方面成立以常务副市长为首的某某市行政权力网上公开透明运行领导小组，在项目动员大会上，业主要求各单位安排主要负责同志和办公室联络人到会签约“项目责任状”。在这次会议上，我作为项目经理向各项目干系人，就项目的主要项目目标、项目范围、范围管理计划、进度计划安排、沟通方式作了详细的介绍，希望各项目干系人能够积极配合我们的工作，我们将尽量满足他们的要求，方便大家今后的使用。
三、定义规划好项目范围，充分做好项目的范围管理工作
在完成项目需求分析设计后，我们通过与项目干系人多次沟通后就项目所要达到的目标、项目需求、项目边界、项目的可交付物、产品接受标准、项目的约束条件、假设条件、项目组织结构、进度里程碑等一系列描述达成一致意见，并形成书面的项目范围说明书。
另外我们还采用MS Project 2003作为项目管理工具。通过Project，我们建立了项目的WBS，对WBS的每个任务明确了其可交付物，对每一个任务我们都要求细化到每个人在一周内完成，保证每一项目都是可控的，可管理的。同时我们还制定了完善了项目范围管理计划、WBS字典、范围变更计划及规程，并交由业主、项目监理单位审核后，经业主签字确认保存形成项目范围基线。
四、展项目评审会，做好范围变更控制工作
我们在项目范围定义时确定好重要项目的里程碑。在每个里程碑结束后，我们邀请相关项目干系人参与项目的评审工作，目的是为了防止需求偏差、遗漏，以及收集新的需求，每次评审都给我们带来不少好的建议，让我们充分发现系统中的不足之处，发现了诸多业务上的偏差。会后我们按照项目范围变更计划，与业主、监理单位一起对这些建议进行逐一评估，将那些有益于项目建设的纳入范围管理中来，对有益于项目建设的建议分别处理对待：
该建议实施起来比较简单，投入成本比较低廉的、对项目实施进度影响不大的按照范围变更的程序进行实施，同时对实施的结果进行跟踪;
2、对花费成本较高，对项目实施进度影响较大的建议则记录在案，留于下一版本开发或作为附加项目开发。
五、落实项目小组责任，分别对待干系人的变更请求
在项目实施过程中，由于项目小组成员和业主许多部门许多人有联系，他们是最经常会遇到范围更改请求的人，因此我们强调统一口径，不是任何人提出的请求都必须响应，必须经过项目发起人同意的变更才可以响应，同时项目小组成员不得随意对项目的进行“镀金”变更。另外，我们还加强项目小组内部的沟通和交流，提高项目开发团队的开发效率，加强质量措施的落实，对成员的职责和绩效进行考核，杜绝由于项目质量问题或技术问题引起的不必要的范围变更。
六、项目存在的不足与展望
项目实施成功后，通过了省相关部门组织的验收，同时作为先进典型模式向周边市区推广，该系统至今运行良好。但是回顾过去，系统实施过程中也存在许多不足之处。
1、测试的时间太短，没有专门的测试人员，没有全面而系统的测试。所以系统交付之后，发现了不少问题，虽然没有威胁到系统的运行，但是作为项目经理，我觉得如果多给一些时间和人员，我做得更好。
2、在系统实际运行过程，没有考虑到乡镇实际困难，好多部门的信息化普及远远跟不上，相关的工作人员使用起来比较不熟练。前期调研虽然做了认真细致的部署但是还不够充分，如没有考虑到垂直系统部门的权力事项，没有考虑到并联审批的情形等。