子系统，三级为子项目级（通常包括几十个）；四级为子项目组的具体开发人员，通常都有几百人，都有自己的计划。其制订计划的过程包括：计划制订－完善－评估－更改－执行－评估。同时，文档管理计划、人员需求计划、风险管理计划等也在初期制订,项目配置管理计划贯穿全过程。他还指出，制定计划的目的是要将整个项目不断细分，且这个细分过程是不断完善和改进的。首信是采用国际通用的项目管理技术WBS(Work Breakdown Structure，工作分解结构)、CPM（关键路径）、PERT（计划评审技术）技术进行计划的制订，由大目标到小目标，直至任务分成两周之内可以完成的工作包，以便得到较好执行，使整个计划为更符合实际内容。
曾担任过项目负责人的摩托罗拉(中国)电子有限公司高级IC设计工程师肖佐楠也认为，制定切合实际及详细的实施计划非常重要。摩托罗拉公司在制定项目计划时列出了不同阶段的里程碑(milestone)，以便检查项目是否按期实施；另外，在项目进行的不同阶段要进行检查和考核(review)，根据检查的结果，如有必要，将及时调整原有计划。
当然，在很多中小型企业和中小型项目中，由于考虑到提高效率等因素，会将计划制定过程进行简化，但都基本遵循计划制定、计划实施和综合变更的思路。例如，深圳东方潮通信技术有限公司的做法就是在项目确定后，项目经理负责规划项目和制定相关计划，内容包括时间进度、人员分配、资金使用、设备购置等。接着会有一个简单的评审，之后，项目经理就按计划来实施具体的操作。不过，从全局的角度上看，将计划细化和及时地调整、变更计划对确保整个项目高效、顺利地进行来说会有极大的促进作用。现在的关键是企业要根据自身的情况找到这之间的一个最佳平衡点。
2、成立项目组及相应的人力资源管理
从项目的规划、设计到终试阶段的整个过程中，人力资源管理始终贯穿其中，并与项目的成本、进度和质量控制息息相关。这里主要探讨研发项目实施中的人力资源配置问题。在规划阶段，组建项目组是一项重要内容，不同企业在不同项目上有着不同的考虑。项目组成员主要包括各级项目负责人和工程师队伍(包括设计工程师和测试工程师)。
在联想的人员配置中，最重要的项目管理者是产品经理和项目经理。产品经理负责产品整个生命同期(规划、研发、生产、市场推广、销售)的管理工作，规划初期就要拿出整个产品周期的时间表，这个时间表要求尽可能细，从而加强项目的控制，如果有些事情难以亲自负责，则会授权一些主管在时间上进行控制，并与这些主管每周碰头，随时调整项目进度；而项目经理在新产品规划阶段主要是协助产品经理，他(或她)的重点是管理研发过程，直到产品能够批量生产。
项目管理者既可以由企业的技术管理层人员担任，也可以从技术骨干中挑选，体现了用人的知识化、民主化。首信的做法能带给我们一些启发。他们首先确定项目的团队核心，主要由项目管理经理、技术核心人员组成，并在系统设计过程中发现项目管理人才，系统设计完成后，再确定子项目经理，子系统设计完成后再确定子项目经理。这些人员必须逐步深入了解整个项目，才能更好地对项目进行细分。
在项目组成员的管理问题上，受访公司几乎都强调了团队协作精神。首信在确定以人为本的前提下，根据工程师能力强弱及任务的轻重缓急来分配任务；同时重点加强团队协作精神的建设，成立了QCC（