达成共识，并辅导和发展员工绩效的过程。如果绩效考核的结果同薪酬结合起来，那么它就是一种管理员工贡献的方法。绩效管理不仅仅是评价方法，而是对工作进行组织，以达到最好结果的过程、思想和方法的总和。
知识经济时代的绩效管理出现出以下发展趋势：
趋势一，从纯目标导向到全过程辅导导向 不仅强调目标分解，而且管理者在绩效管理中强调对从开始阶段、实施阶段到反馈阶段全过程进行辅导。在整个管理过程中，体现管理者对于员工的沟通、激励、反馈和辅导。
趋势二，从静态导向到互动导向 过去的绩效评价更多地强调完成静态目标，现在更加强调员工与管理者的互动沟通。
趋势三，从薪酬导向到发展导向 过去的绩效评价更多地强调完成目标与绩效工资相联系的报酬导向，现在更加强调员工的个人发展和组织发展。
趋势四，从单维(结果)导向到双维(结果+行为)导向 绩效管理评价不仅仅关注结果和任务的完成，更加关注人们的行为表现和努力程度。
趋势五，从硬性导向到柔性导向 过去的绩效评价更多地采用固定的激励方式，现在员工需求的多样性，企业采用员工自助式的激励方式。
趋势六，从单向导向到多向导向 绩效管理的考核从上级评价下级(单一方向)到360度(多个方向)反馈评价发展。
三、建立高绩效的研发项目团队
(一)研发项目团队取得高绩效的条件
(1)研发项目团队中成员的相互信任
对于研发项目团队，信任的重要性是无可质疑的，主要体现以下几个方面：
1 它横越团队的整个生命循环过程。新团队需要信任才能起步;信任是团队克服艰难工作的全效润滑剂;当团队解散时，来自组织环境的信任(或缺乏信任)将会继续流传；
2 促使团队成员之间愿意进行合作，有助于避免和减少搭便车行为的发生，降低因加强监督而带来的附加成本;
3 团队成员间信任度的提高，有助于相互间信息共享程度的进一步提高;
4 团队信任有助于组织对团队更多的支持和更大的自主权;
5 团队信任有助于提高个体成员工作满意度，从而有助于提高个体对团队、组织的忠诚度;
6 团队信任有助于团队绩效的提高和团队项目的顺利进展及成功。
(2)合适的研发项目团队规模 规模越大，使人顺从的无形压力也就越大，以至人们产生了大家意见一致的错觉。当团队规模大到一定程度时，就会有部分人没有角色可演，结果他的性格特征也就变得越来越不明显，使得团队中个人变得不成熟而不能做出积极的贡献。另一方面，过小规模的团队，则会造成信息传递的不充分，而且更加容易出现权力独断者。因此，理想的团队规模只能是各种对立因素折中以后的结果，当然也应根据研发项目的难度有直接关系。
(3)实现研发项目团队内部的信息和知识的共享 互补性的技能使成员间拥有的信息和知识的重叠度低，而每个人拥有的人力资本都是异质的，这使团队通过内部知识和信息的共享带来潜在收益成为可能。但要实现团队内部的信息和知识的共享，关键的一点是这些信息和知识对成员彼此双方的职业发展的信息要求来说是必要的，它才会有意义也更有可能。若一方的信息和知识对另一方的职业发展没有相关性，则成员间的信息和知识的共享将成为空谈。
(4)适当的研发项目团队授