组，出口项目小组等若干项目小组，这样使STC在每一个项目都有项目经理在关心和协调。
为使项目按时间节点顺利推进，STC又规定了一些时间和会议制度上。首先是公司层面的季度例会，正如前面介绍的每一季度召开公司的计划工作会议，形成正式的公司滚动计划。其次是每个月的月初的月度例会，由计划项目部计划处召开公司的计划生产工作会议，检查上一个月技术、采购、生产、包装等部门在订单项目上的执行情况，对项目执行中的各种偏差提出处理意见；同时对当月工作做一具体的布置和要求。再次每周项目例会，即各项目小组每一周都安排项目协调会，解决协调项目中的各种问题。通过这几年的不断完善和成功运转，现STC的订单项目管理的整体状态是良好的，至少所有的项目都努力向着好的方向发展。
二、STC多项目管理的不足和优化
虽然STC多项目管理的情况基本可以，但也存在着明显的不足。其中最主要的缺憾就是：经营部承接的订单与公司的能力以及STC所能获得的外部资源严重不匹配。这种不匹配导致部分订单项目先天不足，根本就无法按期完成。比如说在2005年年底之前，STC已经无法再安排其它订单了，可现在有一个重要的客户以非常好价格要求在2005年的二季度提供一台机组，当然经过一番商务的磋商，经营部门签下了这份订单，合同交货期成为2005年8月份工厂交货。其实这个项目就给整个项目的管理带来了混乱，也造成了难度。
首先可能这个项目的毛坯资源很难落实，即使落实了，可能是拆东墙补西墙，会影响到其它项目；本来在此项目之前项目会受其影响而脱期，即使是合同交货时间在它后面的项目也可能会受到影响，不同程度的脱期，从而引起STC的诸多的强烈不满。要处理这个矛盾得从以下两方面入手：
1、要求经营部门，多了解STC的生产计划和能力，向用户解释清楚，尽量不要承接超出STC制造能力的订单。
2、在与用户的合同谈判阶段，项目经理就介入其中。因为项目经理滞销公司的计划情况，相对较为务实，能和用户达成最广泛的共识，有利于项目的正常开展。
与单个项目管理不同的是，单项目管理是在假定项目的资源得到保障的前提下进行的项目管理，思考角度采取"由因索果"的综合法方式。多项目管理则是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程，其思考角度一般采取"由果索因"的分析方式。多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。通过多项目的管理，STC将使所有的订单都处于较为合理的受控状态，实现STC和用户的双赢。