本是一种直线职能制，在进行项目管理后，增加了项目经理对各职能部门的协调。这使公司的每一组织元素都处于双重的管理之下。计划项目部是公司最重要的运营部门，对所有的订单负责。计划项目部下设计划处、供应处、产品包装处。其中计划处是全公司的生产运营的组织部门，负责经济运行，为公司制订生产经营计划，同时管理着所有订单项目的执行。项目经理虽然由总裁任命，但项目经理由计划项目部的计划处管理，以实现多项目的平衡。
2、STC多项目管理的平衡运转和有效沟通
STC的多项目管理由于其独特的项目构架的存在，各职能部门通过计划处下达的项目计划执行项目，并由项目经理全过程地参与协调，使多项目的管理能够快节奏高效率。这些项目计划是按照以下形式来进行平衡和有效运转的。计划项目部是公司的订单管理部门，订单项目系统的计划和修正都由计划项目部完成，公司的八部联席会议是公司的最高计划决策机构。首先计划项目部根据经营部所承接的所有订单的要求，在分析所掌握的资源情况（包括内部的生产制造能力富余，和外部的采购和分包资源）后，制订出接下来的四季度的滚动生产计划。然后将此计划初稿交由八部联席会议讨论，形成正式计划，再由总裁签发，全公司遵照执行。
例如有时在公司的八部联席会议上，经营部会提出某一项目甲由于市场需要，在订单计划的安排上要适当提前，或者另一项目乙由于投资方变化等原因，项目可能拖延，可以稍后安排生产…然后，项目部、制造部、技术部等部门提出各自手中关于该两个项目的信息的情况，并充分讨论。
项目部可能提出：甲项目的毛坯是按原计划交付的，如果提前，需要增加额外的费用（或者干脆可以提前、或者没有可能提前）；而乙项目的项目准备情况非常好，而且乙项目工程现场的进度没有受投资方变动的影响，乙项目工程还是急需汽轮机设备的…
制造部可能提出：如果在甲项目前的某一项目丙可以放一放，而且项目部采购的毛坯能提前来，那么甲项目是可以提前的；乙项目则不同意在稍后生产，因为大部分的部套均已经制造完成，如果现在停止，会给生产将带来较大的困难…
如此等等经过一系列的讨论，可能的结果是：关于甲项目，项目部责成供应处想法使毛坯提前半月到公司，甲项目提前一个月完成，其余的时间进度由制造部去消化争取；乙项目还是按原计划执行，项目部的项目经理必须高度关注乙方工程的进展，落实好用户的付款，不要使公司蒙受损失。
这样，在八部联席会议上讨论的公司滚动计划就形成了，同时以会议纪要形式下发包括由总裁签发的季度滚动计划在内的会议文件，全公公司遵照执行。此后，各项目经理根据公司计划的精神去检查监督项目的执行情况。比如，甲项目的项目经理可能和毛坯的采购经理一起去做供应商的工作，使毛坯提前完成，再检查制造部生产计划的调整情况（加班计划等等），使甲项目能提前一个月完成。STC就是这样组织控制项目的实施，使整个项目处于一种受控状态。
计划项目部根据不同的产品订单，将不同的订单分成不同的项目管理小组。对每一个项目都任命两个项目经理（A、B制）共用一套项目档案，项目经理B更多地服从项目经理A的安排，是项目经理A的助手和同岗替代者。在另外一个项目中，可能A又是C的助手和同岗替代者。这样，对一个产品订单来讲，计划项目部就任命了一个项目小组（团队），来负责该产品项目的执行。目前基本分成60万千瓦机组小组，30万千瓦机组小组，13.5万千瓦机组小