、测试的内容、测试的注意事项等，有了这样的指导书，项目成员就知道一个产品在走出公司到客户手中是要经过哪些可靠性测试，送到客户手中的产品才是一个质量信得过的产品，才能保证公司的品牌价值不受影响。
6、在公司的文档管理制度中，已经规定了产品开发项目要提交哪些技术文档。这些文档可以作为产品升级的基础，也可以作为后来人员学习的基础文件，这样也可以降低个别“牛人”对公司的影响，因为按照公司的要求，这些“牛人”脑袋中的知识已经通过技术文档转化为公司的资产，可以在公司传播，员工也比较容易学到这些技术和知识，公司“牛人”少了，对公司管理是一件好事情。
从案例描述中我们可以看出，这个公司没有针对研发管理方面建立相应的管理体系文件，如战略规划、流程制度、操作指导，不管是从CMMI(集成能力成熟度模型)的角度来看，还是从IPD(集成产品开发)的角度来看，公司的管理成熟度处于最低级别的水平，在这个级别中，主要的特点是公司的研发管理比较混乱，没有统一的管理流程和制度，产品的成功是信赖于个人的能力，而不是基于公司的管理能力，这种企业在中国不少，如果不从管理上下功能，建立企业的研发管理体系，企业想发展壮大是比较困难的事情。
话又说回来，一个“空降兵”降到一个企业做管理，如果企业的管理成熟度比较高，那是比较幸运的事情，但我们不能要求所有的企业都具有较高的管理成熟度，而且公司把你招过来是想立即启动项目，也不可能给你时间再去建立管理体系。这也是上面分析谈到的，在这种环境下，项目的成功要依赖于个人的能力，就是所谓的“乱世出英雄”。
如果空降到这个企业后，如果有较好的项目管理能力，也是可能成功地实施项目。针对这个项目至少在以下方面进行管理：
1、确定高层在项目中的职责，建议高层成立评审委员会，总经理、副总经理通过会议形式表达对项目的批示，以及承诺为项目提供资源，减少项目经理和每个高层单独沟通时高层意见不统一给项目经理带来尴尬。并建立和高层沟通的机制，如阶段性决策评审、例外决策评审、项目双周进度报告等。
2、要和高层沟通项目在公司的地位，当订单项目和战略性项目冲突时，确定战略性项目的地位就显得尤其重要，因为这是能不能获得资源的前提条件。
3、制订完整的端到端的项目计划，通过WBS识别项目所有的活动，和高层协商为完成这些活动所需要的资源，因此试生产活动、服务活动应是这个项目计划中的活动。作为一个项目管理者，一定要重视计划和方案，不要一启动项目就直接进入开发阶段，如果项目没有经过概念阶段和计划阶段直接进入开发阶段，将会给项目后期的实施带来无尽的协调、沟通、变更，甚至注定项目失败的命运。
4、接手项目后，在WBS基础上，要识别参与的项目团队成员，形成项目团队，这个团队要在决策评审会上让高层批准并承诺提供资源。建立团队的职责说明，如果有可能，针对团队的管理制度一并制订出来，在项目的启动会上进行讲解。项目团队成员一定要识别全，要成为真正意义的项目经理，这里的真正意义是指，项目经理应该是产品开发全流程的项目经理，涉及的领域包括市场、研发、销售、生产、采购、服务、财务等，只要是为了完成新产品开发项目目标涉及的所有领域都要管理起来，让各领域委派代表参加到你的项目中，如果有可能对项目核心组成员要有一定的考核权(IPD模式下的矩阵管理，建立了项目经理对核心代表的考核权)。
5、这个项目，虽然你来的时候已经立项了，概念阶段要做的事情还是没有做到位，在概念阶段，应该确定客户的使用环境，这个环境中电磁干扰强度如何，应该把客户的使用环境搞清楚，为项目范围识别打下基础。还是上面所说的，一个项目没有经过严格的概念阶段和计划阶段就进入开发阶段，为项目失败留下的隐患。
项目管理在国外是科学，80%是有规律可循的；在国内是艺术，主要靠个人魅力、感染能力等东西。因此，把一个项目真正管理好，也不仅仅需要以上几点的技能，是需要企业的管理能力和个人能力统一。在这个案例中，企业的低等级管理成熟度和个人项目管理能力的欠缺，是导致这个项目失败的主要原因。