还是公司老员工，一切业务活动都有了准则，对员工来说有了这些准则，既是规定，又是业务活动的指导书。
企业的研发管理也是一个系统工程，管理体系建设应该从产品战略、研发组织结构、研发流程、项目管理制度、研发人力资源管理几个方面进行入手，所以说，一个成功的企业，在研发管理体系建设上至少具有以下特点：
1、公司成立了项目决策机构，名称可以是决策委员会、投资评审委员会等，是一个跨体系的公司高层组成的团队，其主要职责是投资决策评审，主要任务是产品规划评审、技术规划评审、项目投资评审等，一般来说通过会议的形式进行评审，公司总经理任评审委员会主任，在会议上各委员发表意见，最后形成评审决议;评审委员会另外一个重要的职责是为项目团队提供资源，因为这些评委是各体系的高层管理者，既然项目通过了决策评审，这些高层就要承诺为项目提供人力、物资资源以保证项目成功。但案例中的企业，从场景材料来看是没有建立这样的评审委员会，所以往往通过层层行政审批的方式行使决策的职责，也往往会出现两个高层在审批时意见不统一，让项目经理处于难办的尴尬局面，导致了“上层分歧给项目带来麻烦。”
2、公司在研发投入应具有战略定位，未来研发投入多少资金，占销售收入多大比例，这些研发投入又有多大比例投入新产品开发，多大比例投入技术研发，多大比例用来做订制产品项目?有了这些定位，就会照顾到眼前利益和长远利益的平衡，有了这些战略定位，在规划时就会为“中标的机器”和“我负责的机器”合理分配资源，不至于出现文中所提到“对生产部来讲，中标机器的生产是主要任务，我负责的机器就降到次要而又次要的地步，物流的供货也是优先别的机型。”
3、公司建立了跨部门的产品开发团队组织结构。为成功的开发产品，这个团队一般由研发、制造、采购、测试、市场、销售、服务、财务等体系的人员组成，他们在项目经理领导下，共同完成决策委员会授予的项目目标，共同为项目的目标成功达成负责，项目经理对项目核心组成员具有考核的权力。案例中，没有建立跨部门的项目团队，所以到了试产、服务阶段，出现了“越俎代庖”的现象，这是因为让非专业的人员(开发工程师不是制造工程师、不是服务工程师)做专业的事情(制造和服务)，制造部门、服务部门在这个新产品开发项目中没有起到真正专业部门的作用。
4、公司建立了端到端的产品开发流程。一个企业要把成功的实践活动进行总结，形成公司的智力资产。新产品开发的过程可以用一个端到端的流程描述出来，所谓端到端是指从客户的需求开始到完整地把产品交付给客户，要把所有的活动识别出来，建立流程对此类项目进行管理，一个项目经理是按照公司的流程按部就班地带领项目团队进行开发，如果有了流程，项目经理管理的难度会大大降低，因为在这个流程中已经规定了建立项目团队、制订项目计划、制订产品包需求、制订技术方案、概要设计、详细设计、产品测试、可靠性试验、产品验证、产品服务等一系列的活动，并且针对这些活动建立相应的操作指导。如果有这样的流程文件，项目经理怎么能不做产品的可靠性试验呢?能不做产品的抗干扰试验就能发货吗?
5、公司建立了产品可靠性试验指导书，指导测试人员进行产品可靠性测试，如EMC测试、抗高低温测试、震动测试、老化测试等，在这个指导书中，会针对不同类型的产品，描述测试的方法、测试的程序