要切中特定的工作目标，不能笼统；M代表可度量的(Measurable)，指关键绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些关键绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现的(Attainable)，指关键绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指关键绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限的(Time bound)，注明完成关键绩效指标的特定期限。
第二个是量化，即关键绩效指标最好能够量化，因为量化的指标最易于管理和考核，如“2006年12月31日前，实现销售收入5亿元”，这就是一个量化的绩效指标。
第三个是细化，对于不能量化的工作，可以按“数量、质量、时间和成本”这四个纬度进行细化。如质量管理工作，这就是一个不容易量化的工作，我们可以把它细化，如数量方面：a、每月召开一次质量管理协调会议，b、每季度对质量管理体系进行一次内审，c、每周对重点部门进行两次质量巡检；质量方面：a、产品质量一次送检合格率在98%以上，b、质量管理体系通过外部审核；时间方面：a、出现的任何质量问题，都必须在3天内解决，b、每月8日前必须上交上月的质量分析报告；成本方面：因质量造成的损失必须控制在10000元之内。
第四个原则是流程化，对于既不容易量化，内容又比较单一的工作，可以进行流程化设计。如“培训专员”的工作，工作内容就比较单一，就是负责培训，如果以此设定绩效指标，容易造成考核指标过于单薄，无法全面反映他/她的工作。这时，我们可以将培训工作按照工作的流程分解成几个部分，“培训需求调查→制定培训计划→组织实施→评估培训效果”，然后针对每个工作流程制定相应的标准，进行管理和考核。
第五个原则是将绩效指标进行“行为化转化”，即将对员工的考核变成对其行为的考核，如，我们常常说的教师的“师德”是无法直接考核的，但是我们可以看老师在教学中表现出来行为。例如，倾听学生的诉求等，就是中国话说的“言传身教”中的“身教”的部分。
4、关键绩效指标的权重
一般，关键业绩指标与关键行为标准的权重以80%和20%为宜。而在这二者当中，又要根据每个具体指标的重要程度划分权重。
5、制定周期
制定周期因绩效周期而变化，一个绩效周期制定一次。绩效周期因企业的具体实际的不同而有所区别，那些管理基础比较扎实，员工素质水平比较高，发展相对稳定的企业，可以把一年作为一个绩效周期，即一年制定一次关键绩效指标；反之，那些管理基础比较薄弱，员工素质水平相对较差的企业，则要缩短绩效周期，以一个季度为一个绩效周期，即一个季度制定一次关键绩效指标。最好不要把绩效周期缩短到一个月，因为那样既增加管理成本，也容易因频繁考核使管理者失去兴趣，被动应付，敷衍了事。
四、与员工沟通绩效指标
前面分析了为什么要制定关键绩效指标管理卡，如何设计关键绩效指标管理卡的格式，以及如何确定关键绩效指标，下面就是如何操作的问题了。在操作的过程中，管理者应特别注意的是要与员工进行沟通，毕竟员工才是自己绩效的主人，关键绩效指标制定完成后要由他们去实现，所以在确定关键绩效指标之前，首先要征得他们的同意，得到他们的认可，并最终与他们达成一致。
为使制定工作得到顺利开展，在一开始制定关键绩效指标管理卡的时候就要与员工进行沟通。与员工沟通关键绩效指标的时候，管理者最可能遇到的问题的是员工会讨价还价，不断要求降低考核标准。这个时候，作为管理者，你不必着急，也不必气馁，而要动用你的智慧和沟通技巧去说服员工，并将未来的工作自己如何帮助他们去实现这些目标的行动计划告诉员工，让员工接受，让员工明白这些绩效指标不是管理者惩治员工的“大棒”，而是管理者和员工双方共同的利益所在，最终与员工达成一致，双方签字认可，人手一份。
至此，一份好的关键绩效指标管理卡就算完成了，你和你的员工就可以正式进入绩效管理的轨道（PDCA循环），开始你们的绩效管理之旅！