能力”其实就是项目经理“Say No”的底气来源。现实中很多项目经理因为不知道团队真实的能力，胡乱应承，结果害了自己，也坑了团队。
其次是“项目进度的预测能力”，如果项目经理给出的完成时间每次都能做到，他以后的项目工作就会越来越顺畅。许多项目组和客户的冲突，起因大都是因为进度预测不准，甚至无法预测进度导致的，进度再一再三地突破客户的心理预期，想不让人发飙都不行了。
在项目实战中，项目进度的评估和预测非常不容易，但是并不是完全做不到的。我们可以反过来看，从项目结项的那一刻开始。在结项时刻(算上变更之后的)，项目的进度毫无疑问是100%，往前推一周，我想进度是可以预测的，但是往前推一个月就会模糊一点了，越往前越模糊。换言之，项目的进度预测是随着项目的进展而越来越清晰的。
先分析“为什么会模糊”。
问题在于两个方面，一个是“任务分解”，一个是“临时性的任务”。对于前者我们可以逐步分解、逐点清晰的方法来解决，对于后者我们可以预留时间。我们可以先用大块的任务写在任务列表中，等要处理之前再去分解细化并再评估，随着工作的进行，任务列表会越来越细，评估也越来越准确。对于“临时性任务”则在计划表中预留时间去处理。
接下来分析“如何清晰”。
首先是”预估“，把当时能够想到的所有任务都写在计划表中，不要怕不详细，也不要怕不准确，有总比没有好，但是要记得及时对所有可以细化的任务进行细化;
其次是”记录“，项目经理把项目组所有做过的任务都记录到任务计划中，等到积累到一定程度之后，就可以从计划表中看到项目组完成任务的速度，即项目组实际的完成能力，这个能力值的单位可以是任务/天、工时/天、工时/周等。同时可以得到的，就是“计划外工作量”的值，这个值可以指导项目组调整为“临时性任务”预留的时间。
最后就是“优化和预测”，通过前两步的成果，对未来的进度进行预测并及时进行调整。
总之，项目进度管理中，要遵循的就是如下三个公式，任何一个懂得小学数学的人都可以完成：
开发速度 = 已完成工作量 / 已耗费时间
当前进度 = 已完成工作量 /总工作量
剩余时间 = 剩余工作量 / 开发速度 = (总工作量 - 已完成工作量) / 开发速度
而实战中，通过“记录任务”知道“已完成工作量”，并得到“开发速度”，通过不断细化逐步逼近“总工作量”，也就得到了越来越准确的“当前进度”和“剩余时间”了。
项目进度管理其实并不难，不是吗?真正难的，是“驱散恐惧”。
进度控制是随着项目的进行而不断进行的，是个动态过程；由计划编制到计划实施、计划调整再到计划编制这么一个不断循环过程，直到目标的实现；计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈，也是信息的传递与反馈过程；同时，计划编制时也考虑到各种风险的存在，使进度留有余地，具有一定的弹性，进度控制时，可利用这些弹性，缩短工作持继时间，或改变工作之间的搭接关系，确保项目工期目标的实现。