EO和其他高管们参与了这些人员的选择。
在巴贝罗女士的领导下，项目领导团队精心编制了项目章程，其中明确规定虚拟PMO将全面整合项目管理知识，并作为公司负责项目管理工作的一个组织单元发挥作用。
统一的方法
在许多方面，虚拟PMO的团队成员所开展的活动与有形PMO的相同。他们建立了一个网络，来收集模板和标准化过程，来鼓励采用基于《项目管理知识体系指南（PMBOK?指南）》的项目管理最佳做法。
“为了加强人们对虚拟PMO的重视，我们坚持做一些看得见摸得着的事情，例如编制表格，编制用于投标的标准文本，编制各种模板和分项管理计划，”康珀蒂女士说。
团队还围绕项目章程中的每一个目标，规定了具体的测量指标。例如，为了考核组织的项目管理方法是否得到了遵守，PMO的领导们需要定期对各项目进行检查。他们的目标是，到2013年，至少80%的项目经理都采取符合PMBOK?指南的做法。
他们建立了一个网站，来确立PMO的虚拟社区性质。该网站包含博客、成员简历、个案研究、一个论坛和一个搜索引擎。
然而，团队不想让PMO变成项目经理的聊天室。因此，他们明确定义了PMO的结构、目标和规则，并严格执行。
公司的PMO完全依赖于网络，并采用身份管理软件来过滤进入要求。只有合格的用户才能进入该网络。
“我们决定网站仅对PMP?证书持有者开放，这样就可以使他们成为同事们的核心，并防止其他人在不了解自己需要什么资料的情况下来盲目下载资料，”巴贝罗女士说。
为确保网站的所有信息都符合公司及PMO的政策，项目领导团队建立了一个文档审批流程。任何资料在上传之前，都要经过审查。
团队还致力于建立沟通渠道，以便部门主管们保持对项目进展情况的了解。例如，要求项目经理每半年编制一份项目进展状况报告。该团队也开始通过正式会议和非正式交谈等方式，来向公司中的其他人推广项目管理知识。
发展迅速
巴贝罗女士和康珀蒂女士已经发现虚拟形式是一种有效的解决方法，尤其对一个分布在意大利和世界许多其他地方的组织。她们已经建立了一个虚拟PMO，并将其发展成信息工程公司的一个切实可行的、有价值的组成部分。
尽管是财务制约促成了虚拟PMO的产生，但是团队领导所看到的虚拟PMO的效益却远远不止成本低廉。
“虚拟PMO致力于实现卓越的项目管理，而不是一般化的项目管理能力的提升，”康珀蒂女士说，“这会极大地促进公司的发展。”
事实上，该项目已引发一个更大的趋势。
“在工程公司内部，其他学科和管理领域的虚拟社区正在增加，”巴贝罗女士说，“他们正在从我们的虚拟PMO中获得灵感。”
作者：萨拉·菲斯特·吉尔(Sarah Fister Gale)
译者：汪小金 PMP 云南大学教授，张岚岚云南大学研究生
译自：PM Network，2010年11月