模板时，项目经理们用很小的字，写了3页，把那一栏填得满满的，”他笑着说，“但最终他们还是适应了。”
通过跨层级的工作，PMO能促进项目团队和公司领导协同工作。
“与双方沟通是很重要的，”他说，“管理层想要透明度，项目经理则需要一个支持者。这就是PMO的角色。”
大家相互协调，PMO就能够确保工作的完成。
“当成功完成组织的重要的战略性项目，并且给组织带来预期的收益时，大家都会认识到PMO的价值和重要性，”德·梅洛·皮雷斯(deMello Pires)先生说。
那些能起联系作用，并能提交出可测量结果的PMO，将是公司重要的常设部门。这也是所有PMO最有效的生存之道。
关于PMO，请继续仔细观察
仔细观察：
意大利罗马信息工程公司（ENGINEERINGINGEGNERIA INFORMATICA）
的确需要PMO，但又缺少组建经费，这个大型IT公司就创建了虚拟PMO。
意大利罗马信息工程公司拥有11家分公司、40个分支机构和6300名雇员，同时开展许多项目。
为了改变混乱的项目环境，该IT巨头公司的领导层受PMI标准的启发，想要建立一套标准的方法，用于公司的每一个项目。
早在2006年，该公司就启动了一个项目，以便借助项目管理培训来解决不规范和低效率的问题。吉尤塞皮娜·康珀蒂（Giuseppina Copetti, PMP，项目管理培训的负责人）与玛丽娅·克里斯蒂娜·巴贝罗（MariaCristina Barbero, PMP，耐克森商务顾问公司IT部门的领导）联合负责该培训项目。
尽管做了那个培训项目，但是2009年初的检查工作仍然显示收效甚微。公司的200名PMP?证书持有者仍然没有遵循标准化的项目管理方法。
“如果人们没有机会在实际工作中应用最佳的项目管理方法，项目管理培训就不能真正起到作用。项目经理回到工作岗位后，又会逐渐地按以前的习惯做事，”巴贝罗女士说，“是时候建立项目管理办公室了。”
但不是那种传统的PMO。
虚拟现实
康珀蒂女士和巴贝罗女士曾考虑许多可供选择的方案，包括建立一个集中的、有形的PMO。在与公司领导会面后，两位公司领导都认为：尽管项目管理对整个组织都很有用，但把所有项目经理都集中在一个部门并不可行。
而且，“用来做这个项目的时间完全是基于自愿的”，巴贝罗女士说。
基于有限的资源，这两位女士想出了一个不同寻常的解决方案：建立一个虚拟PMO。
面对既定的环境，她们知道她们需要得到全公司高管们的支持。
“保持领导力并获得切实的支持，这是一件困难的事情，尤其是当PMO在组织结构图中没有明确的位置时，”巴贝罗女士说。
然而，巴贝罗女士和康珀蒂女士也有几个有利的因素。
“我相信，人们更难接受传统PMO，因为它至少会实质性地改变组织的某些方面。不是所有干系人都会喜欢这些改变，”巴贝罗女士说，“另外，建立传统PMO需要一笔不小的投资，通常要获得这一投资并不容易。”
这个计划是可行的。她们得到了高管们的支持，从而可以赋予虚拟PMO权力，可以要求项目经理履行相关责任。
“一旦获得高管的支持，并且每个项目经理都决定拥护虚拟PMO，那么就可以定义虚拟PMO的目标和规则了，”巴贝罗女士说。
2009年8月，她和康珀蒂女士开始组建项目领导团队，其中包括来自各个业务部门的13名经PMP认证的项目经理。公司的C