ghts, Techniques and Case Examples for EnsuringSuccess) （J·罗斯出版社[J.Ross Publishing]，2009）的作者。
这些目标中应该包括可测量的结果，例如把预测错误减少10%。应该把这些结果列成表格，报送高级管理层。
“这样，到年终时，就能明确地看出PMO的成功业绩，”佩里说，“这就是PMO的生存之道。”
当唐娜·伊斯特迪（Donna Easterday, PMP）在2009年加入美国国立卫生研究院（NationalInstitutes of Health, NIH）时，位于美国马里兰州罗克维尔市(Rockville)的联邦政府机构的管理人员想要更好地了解项目的进展情况，想要用更有效的方法去管理项目。
作为人力资源系统支持与信息管理的领导，她认为，实现这些目标的最好方式就是建立PMO。
为了实现她的想法，伊斯特迪女士确定了PMO要解决的问题，并规定了用来考核业绩的量化指标。她还测算了一些数据，用来反映不建立PMO的长期后果，例如因不规范的报告而导致的费用，因不准确的项目数据而导致的错误，以及风险的增加。她说：“我列出了一些主要问题，并计算了相应的成本”。
建立PMO的商业意义引起了高级管理层的注意。“领导层给予了非常积极的响应，”伊斯特迪女士说。她得到了建立PMO所需要的支持、资源和时间。
伊斯特迪女士用前4个月的时间去定义项目管理方法和设计报告过程，以便满足高级管理层对透明度的要求。
在那段时间，没有证据显示她能实现什么，因此就使她的一些同事产生了怀疑。
“这就需要更多的解释和理解，”她说，“在PMO开始运作之前，关于PMO的价值，有太多的不确定性。在看到PMO编制的项目报告后，人们才真正清楚我们在做什么和我们为什么要做。”
这些报告不仅仅跟踪项目的进展。它们还一目了然地展示了项目组合中的每一个项目的信息，解决了高级管理层对项目管理过程中最不满意的一个问题。
“他们看到了一直想要看到但又一直无法收集的那些数据，”她说，“这是一个真正的文化变革。”
保持一致
对于许多组织，PMO都是用来实施组织战略的强大力量。
在NIH，伊斯特迪女士建立了PMO，用来确保所有项目都与组织的业务目标同步。每个项目都必须通过严格的商业论证，来说明其符合组织战略的需要。在PMO的月报中，则会清楚地说明那些刚完成的项目是如何为NIH的目标服务的。
为防止项目服务于战略目标的能力的削弱，所有项目都必须编制和更新风险登记册。每月末，再把这些风险登记册合并成一份完整的风险报告。
“这就迫使项目经理和项目领导去思考他们所做的项目决策对组织的意义，并考虑他们打算做的事情是否符合组织的总体目标，”伊斯特迪女士说。
沃·迈克利克·瓦斯康塞勒斯（IvoM. Michalick Vasconcelos, PMP）说，PMO也能作为高级管理层与项目经理以及项目团队之间的桥梁。他是巴西贝洛哈里桑塔(BeloHorizonte)的一家项目管理咨询公司（M2咨询公司）的所有者。
例如，迈克利克·瓦斯康塞勒斯先生最近在韦尔公司(Vale)担任PMO经理，他要求项目经理编制一份项目情况概述。然而，项目经理们却编制出了长达2小时的演讲报告。
他花费数月，与高级管理人员及项目经理一起创建了一个基于图形的项目报告模板，用来报告项目的关键绩效指标。其中，仅有一栏用于备注。但是，项目经理仍然会在这方面出问题。
“在第一次用这个